■CUBN记者 毕淑娟 北京报道

　　初访文一波，是在十年前。当时他豪言，要将桑德集团打造成为中国环保行业的旗舰。十年，弹指一挥间。文一波果然没有食言。十年后，他不仅将桑德集团打造成了中国环保行业的领军企业，而且还坐拥两家上市公司。

　　在一个政府高度垄断的行业里，“出身低微”的桑德集团董事长文一波，在外人看来完全不可能的领域里，拼杀出了自己的一片天地。在那片天地里，他倾力打造着自己的环保王国——一个发展速度远在GDP之上的坚强帝国。

　　改变行业格局

　　湖南湘潭历史上就是一个伟人辈出的地方。1965年，文一波就出生在这个人杰地灵的地方。

　　湖南湘潭的绿水青山养育了文一波，让他在潜意识里对美好的大自然有着一种甚于常人的向往，也养成了他湖南人特有的气质：吃得苦，耐得烦，霸得蛮。

　　文一波进入环保行业多少带点书生意气。清华大学研究生毕业后，他被分配到化工部规划设计院工作，这让他有更多的机会接触环保。

　　1993年，中国大地改革开放春潮涌动。文一波在两个同学的怂恿之下，半推半就地同意了“下海”。然而几个月后，100万元变成了40万元，最初推他“下海”的两个同学都没能经受住创业初期的艰辛和亏损，一走了之。他却留了下来。

　　 创业之初，孤军奋战的文一波曾经面临过连续9个月没有单子的痛苦与煎熬。在走投无路的时候，他找主管单位，没钱；找银行，不贷；最后通过“很硬的关系”才贷了30万元。“做企业该遇到的难题我们都遇到了。”文一波回忆说。

　　那绝对是一个大浪淘沙的时代。市场的无序竞争和政府强大的行政干预，使得当时的环保企业能够生存3至5年的不到50％，而5年之后，就只剩下不到20％的企业在夹缝中求生存了。

　　虽然公司已经极度窘迫，但文一波还是决定砸钱造声势——风险很大，但为了开拓市场已别无选择。在《中华环境报》上，桑德集团登了一个尤为抢眼的广告，广告词一鸣惊人：“21世纪世界废水处理技术革命——SNP生物填料球”。回想起那段时间，文一波感慨地说：“现在想想，当时和史玉柱(微博)还蛮像的。”

　　之后，文一波得到了第一次机会，桑德集团拿到了第一个项目——锦州一个啤酒厂废水处理项目的设计和技术支持。

　　营销学上有“高手作势”“中手做市”“低手做事”的说法。如今，回顾桑德集团最初的发展历程，人们便会发现，在“造势”方面，文一波有着独到的天份。

　　1999年，文一波推出了以BOT模式（即Build-Operate-Transfer，意为建设—经营—移交，承担项目的投资者在特许经营期内，自主筹资、经营、自享收益、自担风险，经营期满后项目无偿地移交政府管理）全面解决中国城市污水处理问题的构想——“中华碧水计划”。

　　按照国务院有关规定，“十五”期间，所有的城市都必须建设自己的污水处理厂。要实现这样一个目标，所需的建设投资高达2000亿至3000亿元——这还不包括每年上百亿元的运行费用。

　　文一波无数次地打过这笔算盘：“如果对全国县级以上城市的市政污水进行处理，全国将有超过1000座的城市污水处理厂待建，市场需求在4000亿元以上。”

　　之后，拿着中华碧水计划，文一波开始不停地游说北京市政府，希望能从那里得到一个表现的机会。“市长，你敢不敢给我一个污水处理厂项目？我给你做一个很漂亮的项目，我自己出钱来做。”

　　文一波终于等来了这样的一个机会。自筹资金6000万元，承担下了北京肖家河日处理污水4万吨的污水处理厂建设项目。此后不久，文一波又投资5000万元拿下了北京通州区污水处理厂的建设项目。

　　这两个以BOT模式建成的污水处理厂，成了后来桑德集团开拓市场的样板工程，标志着国内民营企业可以自筹资金投资建设污水处理厂，也改变了中国城市污水治理长期由政府出资建设与管理运行的模式。

　　而最令人惊叹的是，在短短的几年间，经历了创业期所有困难的文一波，不仅仅让自己的企业生存了下来，而且在翻云覆雨之间，改变了中国整个环保行业的市场格局，为中国环保企业发展开辟出了一块巨大而诱人的市场蛋糕。

　　转战资本市场

　　对于中国环保行业而言，将文一波誉为“中国环保第一人”当不为过。通过BOT模式，文一波不仅用自身力量改变了中国整个环保行业的市场格局，而且迅速成为资本市场和投资人关注的焦点人物。

　　“我不是玩资本的，但是资本会找到我。”2002年，文一波正在筹备企业IPO，朋友向他推荐了湖北一家上市公司——ST原宜。

　　借壳上市，文一波付出的代价是5000万元。之后，文一波把桑德集团水务资产注入上市公司，并于2005年4月正式更名为合加资源（2010年更名为桑德环境）。

　　合加资源的成功，让文一波重新审视资本市场。这时的他，已经有了充分的资本运作实力和判断市场的眼光。

　　而机会也就在眼前。2006年，当时的新加坡政府想将水务板块打造成支柱产业，成为该国四大支柱产业之一，并成为全球最大的水务市场。

　　这正是桑德集团所看重的。2006年，文一波带领桑德集团又开始了第二次的上市征程。10月6日，桑德集团旗下的伊普国际正式登陆新加坡证券交易所，当日上市筹集6350万新元，约合3.2亿元人民币。然后，借助国际平台，伊普国际迅速打通了海外市场水务项目的运作和销售。

　　谈到为何选择在国内和国外两个资本市场上市，文一波说：“如果我把两个上市公司放在一起，我的账面市值会高很多。国内的市场市盈率很高，现在创业板五十倍六十倍甚至上百倍，国际上基本上就是二十倍左右甚至十几倍，基本上是比较正常的。但是国际市场真的是一个叫做‘资本市场’，它是完全市场化的。”

　　从言谈之间可以看出，文一波更倾向于国际资本市场的自由化和规范化的成熟竞争模式。他坦言，国内资本市场的优势仅仅在于：“市盈率高，你的主要市场是在国内，对你的品牌推广等都有一个帮助。”

　　事实上，在国内上市的桑德环境盈利能力一直在行业内首屈一指。2011年，桑德环境年报显示，公司实现营业收入160843.96万元，同比增长65.48%；实现净利润 30721.21 万元，同比增长42.39%。

　　在桑德集团的资本市场布局上，两家上市公司的最大功能是能够提供发展的资金。文一波说：“我的定位是全球市场，这就需要资本市场的支持。相对来讲，国际市场的估值低一点，但是再融资比较便利，可能大股东的股权会越来越稀释，但是企业会发展。国内的估值相对比较高一些，但是企业真正想要钱的时候会比较困难。当然，中国的资本市场也会逐步和国际接轨。”

　　如今，文一波掌舵的两家上市公司——桑德国际和桑德环境分别在国内水务和固废领域拥有的市场份额使得桑德集团在国内的市政给水处理、污水处理和固废处理领域中，把持着中国最大的民营环保集团的位置。

　　与跨国巨头较量

　　然而，自2008年金融危机以来，中国4万亿投资计划和国企力量的逐渐壮大，对民营环保企业的挤出效应越来越明显。

　　作为中国最大的民营环保企业，桑德集团除了对产业环境的仰俯之外，还要受到国企、外企巨头的夹击。

　　不过，相对其他民营企业，“桑德的日子还好过一些。”按文一波的话来说，桑德出身就是很小的企业，资金本身就不是强项，但桑德在环保产业内拥有品牌、技术优势和完整的产业链。

　　然而国有企业的“软肋”一直存在，由于体制和机制的问题，它的核心竞争力相对难以形成。具体在环保产业里，资本为大并不是回回都灵验，技术和管理同样重要。

　　文一波认为收购国企是件肯定的事，只是一个时间问题，“我不认为国有企业都会出问题，但是有一些企业肯定会出问题。”

　　实际上，在中国环保产业中，除了国有企业和民营企业，还存在着实力更强的角逐力量——外资环保企业。其中，最活跃的莫过于目前唯一一家跨越全球的世界500强企业——法国威立雅公司，它已在中国建造了20多家污水处理厂和饮用水处理厂，并凭借这一优势，与首创股份一起收购了深圳水务集团。

　　面对如此强势的跨国巨头，这个外表看起来有些文弱的湖南汉子却说：“外资企业没什么可怕的，它的黄金时期已经过去了。因为他们很难制订出一个完全针对中国的本土化战略，而且国内的每一个项目需要的都是个性化的产品和服务，这就必须深刻了解每一个项目和业主的心态和背景。其次，以前外资企业的一大利器是能带来巨额的资金，但是现在国内环保企业缺钱的时代已经过去了，而且国内一些品牌公司的业绩同样出色。”

　　在与国企、外企较量的同时，文一波也把目光投向了国际市场。经过对国际市场的观察，他意识到，近年来，国际水务行业也发生了翻天覆地的变化。以印度为例，用不了几年，印度的人口会大于中国，而那个庞大的市场现在还是处女地。

　　而桑德集团的优势就在于，身处中国这样一个曾经经历过转型的国家，多年来积累的经验、技术都具有比那些顶尖跨国公司更强大的实际操作能力。

　　事实上，多年来，桑德集团在国际市场上已经颇有斩获。2009年，在沙特水处理厂项目的竞争过程中，桑德国际出人意料地击败多家跨国500强企业，将合同总金额达8亿元人民币的水处理项目尽收囊中，这是国际水务大单首次落袋中国环保企业。

　　破解乡镇难题

　　文一波靠“水”起家，在废水里“淘金”，最终坐拥桑德环境和桑德国际两家上市公司。

　　15年后，文一波再次打出一张“水牌”，即乡镇污水处理。

　　然而，城市污水处理模式在乡镇却行不通。对此，文一波说：“一个城市污水处理厂有近20道工序、近20个构筑物，有数十甚至上百人的管理团队。这种模式复制到乡镇显然行不通。”

　　与城市相比，乡镇污水量小、污染物浓度变化大、污水处理设施面广点多、规模小、经营难、收费难等诸多难题亟待破解。

　　为此，桑德国际与湖南长沙县政府联手治污，推出了一个成熟的乡镇版模式——“长沙模式”。

　　桑德国际将长沙县内16个污水处理厂采取PPP（政府—私营合作）模式建设，承揽30年经营权，污水处理费与当地自来水费打包收取。管网则采取BT（建设移交）模式，3年后由当地政府回购。对县内已建成的两个污水处理厂采用OM（委托运营）模式。将18个乡镇污水处理厂投资、建设、运营一体化打捆治理，建立区域化集中控制平台，即“集中捆绑、连片整治”的长沙模式。

　　在长沙县最大的乡镇——黄花镇的污水处理厂，18个乡镇污水处理厂的总控制中心就在这里。有中控机房，有18个乡镇污水处理厂设施运营的视频监控。一旦发现异常情况，技术人员就会及时赶到现场进行处置。

　　“如果每个乡镇污水处理厂各自独立，会造成巨大浪费，成本也会直线上升，而集中控制会大大降低成本。每个厂区只需要配备一名日常维护人员，其他技术人员均集中到总控中心。这样，就大大降低了运营成本和投资成本。”文一波透露，“在长沙县污水处理项目中，我们的投资回报率基本与城市相同，达到了10%。我们测算的乡镇污水处理费也与城市标准持平，真正实现了群众受益、政企双赢。”

　　文一波预测：“未来十年乡镇将是污水处理的主战场。10年后，污水处理将转向以农村为主。我们的目标是占领中国乡镇污水处理市场的10%，这是个了不起的目标。”

　　文一波最大的心愿是在未来10年进入全球环保行业前10强。对于一个民营企业来说，这是一个极富野心的目标。

　　让梦想照进现实，文一波的环保帝国梦想还远远没有结束……