广药王老吉运营计划：将向凉茶外多领域扩展

　　吴娓婷

　　广药集团夺回王老吉(微博)商标，这仅仅是个开始。

　　即将到来的饮料销售旺季必定热闹，凉茶饮料渠道和市场都将迎来不小的震荡。本报从广药、加多宝了解到，前者正以前所未有的速度招兵买马、商定营销模式；后者则调低目标、快速转身。年销售额180亿的生意原本攥在加多宝手里，现在摆在了桌面上，谁的速度足够快能抢到？

　　广药快攻

　　夺回王老吉，整个广药集团都兴奋起来。“有点像香港回归祖国的感觉。”广药集团一家子公司的负责人对本报说。

　　本报独家获悉，广药集团成立了四个小组，围绕广药“十二五”中涉及王老吉品牌的大规划做工作。

　　根据规划，至2015年，大健康产业公司将实现营收500亿元目标。广州白云山中一药业有限公司董事长、广州王老吉大健康产业有限公司副董事长倪依东透露进一步将细化为：240亿的份额是凉茶。其余是外延性品牌品类，通过品牌授权、加盟连锁的方式实现，保健、食品。目前，是否组建新的子公司运营红罐尚无定论。

　　王老吉药业总裁方广宏是其中一个小组的负责人之一，主管绿盒销售，也统筹整个凉茶的销售。非凉茶类则由大健康产业公司董事长吴长海负责。

　　倪依东明确表示，广药集团对做好王老吉的决心很大，目前已经在与国际饮品公司洽谈合作事宜。同时，倪依东坦承：“执行力对国企来说是挑战。广药以前做药品的，现在要做快消。但是我们觉得做任何事情离不开人、财、物(的安排)。”

　　广药强调将以开放包容的态度运作红罐。“广药正在突破体制束缚。”倪依东说。其介绍，王老吉大健康公司不仅高层持股而且允许员工持股，以股权激励的方式来运作。广药会以优厚待遇和更好的发挥空间吸引快消品的顶尖级人才。财务上则通过各种方式融资，包括整体上市、政府支持，还有合作伙伴加盟等。

　　广药将新投入不少于6条生产线，拟建设新生产基地。传闻不少于500万标箱一年的产量，倪依东说，“那只是基本预估，旺季以后产能会增加。”5月底或6月初，涵盖市场策划、营销模式、代理商招募和宣传的整体方案就会出台。据透露，广药营销方案上“不走别人走过的路”，包装与原来的红罐王老吉“有明显区别”。

　　而在拿到裁决结果的第二天，广药即宣布紧急招聘3000人销售团队。这对一家从事药品生产销售的国企来说，速度罕见。

　　所有人都盯着广药：光是赢回商标是没用的，能接过年销售额180亿的生意才算成功。倪依东预计到年底能让人们看到广药的成绩表。他说：“如果今年我们能超过50%以上的增长，应该能给消费者和关注的媒体一个满意的答案。”

　　即将来临的饮料销售旺季注定不平常。从4月份开始，加多宝将完全以新包装参与竞争，对手正是自己一手培养起来的品牌。分析人士指出，如果广药速度足够快，完全可以取加多宝打下的市场份额而代之。

　　当然，加多宝不是容易对付的。

　　蛰伏者加多宝

　　表面上，加多宝很低调。5月16日，北京说明会上，加多宝主要表达对商标仲裁“深感失望与遗憾”。

　　现场多次被问及商标案裁决之后如何处理市场上流通的红罐装王老吉，以及加多宝如何应对等问题。发布会发言人始终没有给出正面解答。加多宝仅引用著名调研机构尼尔森日前发布的数据称其2012年一季度在市场销售方面同期增长30%。

　　同一天，陈鸿道在加多宝官网发表致加多宝全体员工的一封信，称用17年再造加多宝。有人将这句话理解成陈鸿道深知失去王老吉金字招牌损失惨重，不过，熟悉加多宝的人说“这叫韬光养晦”。

　　曾在加多宝任职的资深人士指出，今年初加多宝将红罐销售额从180亿调低到120亿，“正因为担心广药速度快，加多宝先定下较简单的目标。目的是保证员工的年终奖没问题，起安抚军心的作用。”该人士说。

　　加多宝品牌管理部副总经理王月贵说：“品牌很多时候只是一个符号！”

　　从某种程度来讲，加多宝有它的道理。2000~2003年，一批实干的广东人从烧烤摊上一步步把红罐做起来。饮料行业业内以“七年抗战”形容加多宝的深耕，最终成就了称得上“中国可口可乐”的红罐王老吉。如今这批广东人大多离开了，品牌也丢掉了，但一个强有力的执行系统还在。

　　对于加多宝从2004年的14个亿一年内增长到次年的25个亿，国内知名连锁超市华南区渠道经理伍先生评价道：“那是厚积薄发。”“一个品牌能成功一定有它的道理。加多宝探索出来的模式适合红罐王老吉。”伍先生看来，快消是极其灵活、繁琐、快速的行业。国内企业中，加多宝是做得不错的，其快消方案适应性相当强。

　　时至今日，加多宝在产业链上已占有绝对优势。上述曾在加多宝任职的资深人士指出，原材料、制罐和营销三方面，加多宝可对广药进行阻击。

　　首先原材料上，加多宝在山东、云南的种植园规模庞大，它可以通过高价往外拔货，收紧进口就能造成广药在原料上的困扰。来自东南亚原材料有季节性，只要大量收购。其透露，陈鸿道有多年合作伙伴蔡先生，在陈的种植园体系外有种植园，一年产值6个亿，不对外供货。

　　相比之下，广药集团虽有自己的种植园，但规模不够。

　　其次，等待生产线投产最快需要半年，广药若要快速生产需寻找代工厂。而国内代工厂都与加多宝签署排他性协议，只余不到20家代工厂。

　　前述广药集团一家子公司的负责人也承认存在困难：“广药盒装、瓶装做得多，铝罐很少。”

　　再次就是加多宝强在营销系统。

　　早在去年底，加多宝就着手“去王老吉化”，反应速度可见一斑。而商标裁决结果出炉同时，电视、QQ、微博已无处不见其广告宣传。而且加多宝不仅在凉茶饮料货柜上大面积铺货，还设立几个独立小货柜在饮料区展示产品。就连速冻食品的冰柜边缘，也成了加多宝的展示区。

　　对撼

　　然而，失去王老吉商标，加多宝终究像老虎被拔了牙。

　　加多宝用十年时间将红罐王老吉“去火”打造得深入人心，不过近年来没有进步。

　　与加多宝有过合作的品牌营销人士私底下透露，品牌塑造方面“都是执行的人，缺少策划的团队。包括广告片，都是跟陈鸿道住在同一个小区的导演拍的”。

　　停滞不前的一个例证是，“去王老吉化”后，加多宝用自己的名字打起了广告，活动仍沿用四年前北京奥运的点子，只是这次改成了“去伦敦”。仅以此想让消费者认识加多宝凉茶，显然不够。

　　事实上，加多宝做过的绿茶饮品，以及现在的昆仑山天然雪山矿泉水，成绩都一般，让人质疑它过分依赖“王老吉”商标。

　　同样是因为重执行而欠战略部署，导致加多宝将宝完全押在单一品牌。“如果加多宝在王老吉商标谈判过程中早些收购几个二三线凉茶品牌做储备，状况就不会像现在这么被动。”饮料营销专家陈玮说。

　　相比起加多宝的单一，广药集团则有架构庞大之虞。2010年广药集团工商销售收入275亿元，在医药制造业位居第二名。

　　不过广药在快消品营销方面还很落后。按出厂价计算，加多宝红罐王老吉2011年实现销售收入(不含税)约为100亿元，对应终端销售收入约为160亿元，而广州药业绿盒“王老吉”销售额仅有19亿元，前者相当于后者的6~7倍。

　　据了解，绿盒在销售上部分“借道”红罐，部分是自建渠道。广告宣传上也以“王老吉还有盒装”的借力红罐。绿盒销售团队中因有香港同兴、原来加多宝的人员，内部出现派系斗争。

　　2011年，广药集团利用“王老吉”的品牌资源，向包括保健品、食品、药酒等多个领域扩展。这一年，“王老吉”品牌先是通过授权“广粮集团”推出了王老吉固元粥、莲子绿豆爽等产品，还通过授权白云山和黄推出了王老吉百世康绞股蓝饮料。第一年销售收入最终以4倍于原定目标的结果完成。

　　这次夺回王老吉商标，广药同样不准备单纯做凉茶，而是有延伸性产品的规划。

　　不过，业内对广药“资源分流”的方式持保守态度，认为不应简单迷信王老吉品牌的带动力，否则可能令王老吉品牌面目模糊。

　　而且，名为“王老吉大健康”的企业实际上将广药集团所有非药类的产品都归入其中。广药方面解释是多方协力，业内则担心架构不能适应快消品特性。

　　前述加多宝人士认为以大健康产业公司运营红罐并非好事，最好能组建独立的企业。“正如‘环境卫生，人人有责’，实则人人无责。”该人士说，“每个人抢着发言，实则什么实事都没做出来”。

　　该人士称他接触过王老吉药业，发现“销售流程完整，考核也严谨，就是没有人落实”，“促销方案反馈，在加多宝是两个星期，广药是两个月”。应该突破国企效率低下的问题。

　　因此，该人士认为广药不能只招聘营销人才，而须赋予其参与决策、类似于CEO的权力，在原料、制罐、营销三个方面全面运营。

　　“根据广药的国企特点，运营红罐的人还必须得到集团领导的充分信任。”该人士说。

　　(本报记者王芳、仇子明对本文亦有贡献)