杨佼

　　作为招商银行(微博)（600036.SH，03968.HK，下称“招行”）的“拳头”之一——零售业务也在谋求转型。

　　从2009年开始，招行零售业务对全行利润贡献度，以每年10%的增速跃升，截至去年底，其零售业务的全行利润贡献度达到30%。但受制于零售业务的高成本，这样的增速面临越来越多的挑战。

　　日前，招行副行长丁伟在接受《第一财经日报(微博)》记者专访时表示，大力推进电子化战略，希望借此用2~3年时间再造一个招行零售银行。

　　高成本挑战

　　作为招行“一次转型“的力作，零售业务已经成为招行的一块金字招牌。公开资料显示，截至2011年底，零售业务为招行贡献了40%的营业收入、30%的净利润。

　　过去3年，其零售业务对全行净利润的贡献度，每年以10%的速度猛增。2009年，零售只占全行净利润的10%左右，而2010年达到20%左右，去年接近30%，这在仍以息差为主要利润来源的中国银行业，无疑极为难得。

　　中国银行业未来将面临三大挑战：资本监管趋紧、利率市场化、融资脱媒。而这三大趋势主要影响银行批发业务，对零售银行来说则充满机遇。即便如此，丁伟仍认为 “未来提升利润贡献度的难度会越来越大，因为零售批发同时都在增长。”零售业务在经过一轮高速发展之后，面临着越来越多的挑战，其中最大的挑战是零售业务的高成本。

　　据2011年年报，招行零售收入占全行总收入的40%，但净利润占比是30%左右。以网点成本为例，据丁伟透露，招行目前每个营业网点的规模较大，租金大部分摊在零售上面，这直接降低了零售银行的利润贡献度。而网点的铺开，也产生大量成本，招行网点每年以约10%的速度增长，大部分成本也摊在零售业务上。

　　电子化+“新概念银行”

　　作为招行零售业务的分管行长，在这种情况下，丁伟开出的“药方”是：向纵深推进电子化，并推广“新概念银行”。

　　“凡是电子化能够解决的业务，绝不用人工和远程银行解决；凡是能用远程银行解决的，绝不用人工和柜台解决。这样才能实现零售业务成本最小和效益最大化。”丁伟将电子化策略概括为 “两个凡是”。

　　打造电子化银行，已成为招行的主要战略之一，其很大程度上依赖银行的IT力量，2011年，招行电子银行业务规模已经相当于500多家网点、近4000名员工的业务量。丁伟预计，再过两三年，就可以在网上再造一个招行零售银行。

　　此外，招行开始对一些网点进行改造，并称之为“新概念银行”。以广州的荔湾支行为例，将一楼面积压缩到100平方米，扩大二楼面积，以前在一楼办的业务搬到二楼去，租金成本大大降低。

　　摸索财富管理新思路

　　在CPI和存款利率倒挂的情况下，银行的负债业务面临更大压力，抓存款越来越难。

　　“全国约有37万亿元储蓄存款放在银行里，现在客户都不会保有活期存款，而是买理财产品，如果还是按传统思路拉存款，难以适应市场变化。”丁伟介绍，招行的思路是，因客户需求而变，将财富管理和储蓄存款结合起来，通过联动沉淀存款。不断开发更多更好的理财产品，坚持为客户提供优质的资产配置服务，吸引更多的储户成为招行客户。

　　事实上，招行还在积极摸索财富管理新思路。今年3月，其在香港的永隆银行私人财富管理中心开业，服务对象主要是内地过去的私人银行客户。丁伟认为，与国外不同，国内很多私人银行客户是小老板，背后都有企业，而招行的私人银行除了为客户配置个人资产，还为企业提供公司经营相关的金融服务。

　　丁伟表示，招行未来将重点抓住财富管理、消费金融、小微企业贷款三块业务。