王如晨

　　洋总裁回流风，笔者认为，应该不脱短期的危机诉求。因为，多年来，跨国公司经历了一场“去魅化”过程，累积几十年甚至上百年的品牌光环，正快速褪去。

　　以往被掩盖的涉及产品、战略、组织以及商业伦理等问题，甚至种种不堪，正进一步暴露。

　　事实上，上述洋总裁进来的公司，几年来，要么正处于战略转型期，需由熟悉整体转型方向与战略的洋总裁强化、监督本土执行力，要么发生过严重的公关危机，需要借总部力量，重塑商誉，为下一轮竞争奠定基础。

　　惠普(微博)、微软(微博)就处于战略转折点上。前者PC业务尾大不掉，几年来在“IBM(微博)化”、“苹果化”的岔道口犹豫；而微软则在被动多年后，开始在互联网尤其移动互联网领域全面发力。对它们来说，在全球最大的新兴市场中国落实战略，每一步都必须慎重，小心翼翼，它们已没有太多傲慢的资本。

　　而公关危机也是层出不穷。几年来，苹果、惠普、戴尔(微博)、谷歌(微博)、IBM、SAP等跨国巨头在本地全部栽过跟头。过去问题大多集中在产品与服务层面，而今，商业伦理、供应链等层面，随时可能被曝晒，并重创商誉与品牌形象。

　　两年前，惠普便曾因产品质量问题引发商业伦理危机，并直接重击了它在中国市场的营销。截至目前，惠普中国PC业务已被宏碁(微博)超越，笔记本业务甚至一度落在前四名之外。

　　巨头确实需要强有力的商誉重塑策略。危机发生后，它们的中国团队与总部之间的沟通效率，以及对公众的反馈，往往慢如蜗牛，留下了傲慢印象。

　　美国企业管理大师史考特·派瑞博士曾考察全球7万多名经理人12项基础能力，结论是，中国本土经理人的管“事”与认知能力较佳，但与“人”沟通表现较差。美国经理人“对事”与“对人”的能力上差距甚小，比较平衡。

　　但对中国企业、产业界来说，却有必要跳出本土，将这一现象放在全球化舞台中去审视。

　　笔者认为，这带有自发性的一幕，折射出全球化的进一步深入以及泛互联网时代的真正来临。它应该也是《世界是平的》一书主题的新延伸。

　　这一幕背后，全球区域市场的竞争壁垒正持续降低，甚至局部消除。跨国公司，这种超越国家主体概念的力量，开始进一步超越肤色、语言甚至文化的障碍。这一趋势下，一个宏观战略中人的要素，甚至开始变成一个个无差异的功能模块。

　　笔者认为，这背后也有国家或区域产业竞争策略。上述跨国巨头的运营管理早已高度集约化、分布式，核心竞争要素如决策平台、技研平台、融资通道仍固守在海外，只有营销与渠道、生产、人力等要素集群化、本地化。以苹果为例，中国分支直接投入有限，它的平台化特征几乎吸纳着中国所有的竞争要素。

　　对于中国企业来说，这隐含着双重压力。一是市场门槛、壁垒日益降低，过往倚重的本土要素，已很难成为根本差异，它们一出生就将面临一个开放的全球化竞争；二是当它们尝试“走出去”时，将面临平台的集约与竞争要素集群化的难题。