本报记者 许意强

　　 面对中国企业界出现的越来越多“千亿企业”，我们到底应该是“拍手叫好”，还是“谨慎乐观”，或是要“主动求变”?

　　纵观中国企业百年来的发展史，“一时盛极而衰”的企业案例不再少数，如何在千亿以上，甚至万亿以上的发展平台和竞争体系中保持高速稳定发展，打造百年老店，已经摆在拥有30多年发展史的中国企业面前。

　　近年来，不只是在中国家电产业，包括其它行业都掀起了一股“千亿企业”的扩张热潮，隐藏在“千亿浪潮”背后则是相应的“全国范围内跑马圈地”、“产能成倍扩张”、“员工翻倍增长”，在本质上还是中国企业传统的“规模制胜”思维在作怪，只是追求短时间的规模最大化，只是谋求一时的业绩为导向，忽视了“长期的可持续健康运营体系、业务体系、资金体系”建立，最终身陷“发展困境”再遇滑铁卢。

　　事实上，打造百年老店远比成为千亿企业更为重要。在企业的千亿扩张路径上，如果没有长期可持续的业务支撑、没有相配套的企业管控体系推动、没有长期和短期战略策略相支撑，一时的千亿目标扩张不是荣誉而是包袱、不是动力而是压力。企业必须要学会在打造千亿企业过程中构建起支撑企业可持续发展的核心业务体系、管理监控体系、自我创新体系，找到一条可以“长期可持续发展、自我不断修复”的成长体系。

　　目前，已持续领跑国内空调行业10多年的格力电器，身披“全球家用空调销量最大”企业和“中国唯一世界品牌产品”等诸多外衣，在2011年实现800多亿元销售收入后，顺势于2012年提出1000亿元的销售目标。与千亿元的销售收入能否实现相比，格力电器的发展天花板到底在哪里，显然更加容易引发社会各界的兴趣。

　　按照格力电器的增长惯性来看，从800亿元到1000亿元没有任何悬念，但大家所关注的是，凭借空调主业跻身千亿企业行列之后，格力电器未来又将如何在千亿通道上继续保持稳健扩张。单一空调业务到底能否支撑起格力电器在千亿道路上的持续前行。

　　从2001年国外销售收入仅4.15亿元、占比8%左右，到2010年国外销售收入达到97.5亿元、占比17.3%。短短10多年间，尽管格力电器的海外市场销售收入实现了23倍的增长，但就格力电器的现有业务体系来看，不足20%的海外占比以及主要以“贴牌加工”实现海外出口的模式，这意味着在全球空调市场上，格力品牌还无法成为一家真正意义上的“全球家用空调冠军”，也无法与大金、松下等品牌在全球市场上同台竞技。格力电器还只是一家“以空调制造为主”、“以中国市场为主”、“以生产销售为主”的传统制造企业。

　　对于众多中国企业而言，近年来尽管通过多元化扩张、跨产业布局实现了在企业规模和销售业绩上的稳步增长，并纷纷以“中国500强”、“世界500强”作为企业阶段性发展的战略目标。在这些追求规模最大化、业绩最大化发展的企业背后，往往都是“大而不强、外强内空”，缺乏核心竞争力、缺乏全球品牌影响力、缺乏可持续扩张动力基因。

　　对于众多已经在全球赢得广泛尊重和商业声誉的跨国企业来说，赢得尊重的资本不是规模、不是业绩，而是品牌文化。因为他们在追求规模、追求业绩、销售产品、产品推广过程中，往往还在传递一种全新的生活理念、承担一份企业的社会责任、开创一种新兴的商业模式、完成一个行业的振兴壮大。

　　我们的企业能否以“千亿规模”应对来自全球经济一体化的冲击和挑战？千亿规模的持续扩张是否会将众多企业的商业竞争带入歧途？当我们为在一些行业出现千亿规模和万亿规模的企业而频频叫好时，更应该呼吁企业回归产业竞争的本质、回归企业发展的本源，重新审视和构建新的商业体系和企业文明，迎来全球互联网经济浪潮下的冲击，实现由大到强的战略升级。