门槛高、创造源源不断的现金流—这样的生意谁不喜欢？尤其是在金融监管日趋严格、“创新”玩不动的欧美银行业。

　　摩根大通说他们拥有这样的生意，它的六大业务条线之一—资金及证券服务部（Treasury and Securities Services， 简称TSS）做的就是这种买卖。TSS主要提供资金管理业务以及证券服务，与投资银行、资产管理业务一起，成为摩根大通批发银行业务的三大支柱。

　　“这是典型的巴菲特式生意。”在北京CBD一家酒店的61层会议室，摩根大通TSS首席执行官迈克·卡瓦纳（Mike Cavanagh）如是对《环球企业家》记者形容自己的部门。在摩根大通，员工都直呼他Mike。

　　在2010年6月执掌TSS以前，Mike曾连续六年担任摩根大通首席财务官，是摩根大通首席执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）的左膀右臂，协助公司完成了对贝尔斯登的闪电收购，帮助华尔街这家老牌银行度过了次贷危机中最艰难的时刻。2008年至今，摩根大通是美国唯一一家没有季度亏损的大型金融机构。

　　可以说Mike非常幸运。在他担任TSS首席执行官之前，TSS的表现就非常好，它的优秀业绩，使得摩根大通成为了全球最大的现金管理提供商及全球领先的托管行。通过交叉营销，TSS部门也为摩根大通带来了滚滚财源—不少客户就是因为使用了TSS的服务，而对银行的其他服务也产生了兴趣。

　　目前，摩根大通TSS服务的客户遍布140多个国家和地区，其中包括全球500强中80%的企业，25家全球顶级的银行，以及全球50大资产管理机构中68%的公司。

　　2011年，摩根大通投资银行业务与资产管理业务收入较上年都分别有所下降，而资金及证券服务业务的的总收入却增长7%。当被问及业务面临的挑战时，Mike的回答是，“当市场环境不好的时候，很多公司不得不削减投资以应对资本不足的困境。虽然目前摩根大通的资本金很充足，但是我们仍然需要非常谨慎自律的管理我们的业务，这样才能保证不会陷入同样的困境。”

　　在Mike看来，TSS是一个客户驱动型部门，满足客户需求的程度是衡量业务表现的重要指标，至于盈利只是水到渠成的结果。

　　“全球化”是Mike在交流中频频出现的一个词汇。他将全球化看成是TSS的“天然属性”—追随客户海外业务扩张的必然选择，也是TSS乃至整个摩根大通未来的增长引擎。每年Mike都会来到中国，与在中国的企业、银行、监管机构以及中国的团队进行交流。中国是摩根大通实践全球化战略的主要市场之一，去年，TSS中国区收入增长超过了70%，超越了其海外业务17%的增速和全球业务7%的增速。

　　巴菲特式生意

　　《环球企业家》（下称GE）：TSS部门的最大特点是什么？对摩根大通有着什么样的战略意义？

　　Mike：对加深客户关系而言，TSS是摩根大通最有价值的部门之一，它服务于企业、投资者、机构和政府。TSS的业务主要分为两大块，资金服务（Treasury Services)和证券服务（Worldwide Securities Services)，TS为公司提供现金管理、流动性管理和第三方托管账户业务、贸易金融服务；WSS为全球机构投资者及代理经纪公司提供托管、投资者服务、证券结算等服务，还为寻求海外融资及上市的企业提供全面存托凭证服务。这些服务与客户每天的业务活动息息相关，也是帮助我们深化客户关系的重要渠道。

　　

　　对于摩根大通而言，TSS业务非常具有吸引力。首先，对资本金要求不高，资本回报率却很好，这是典型的被沃伦·巴菲特所推崇的业务类型。其次，进入这项业务的门槛非常高，你要花几十年去建立覆盖广泛的业务体系、跨地区处理能力、强大的系统平台以及深厚的客户关系。另一个特征就是全球化，TSS的业务具有非常好的全球成长性，因为客户需要我们随着他们的发展而提供全球化的服务。最后一个特点就是流动性好，TSS业务去年产生了超过1000亿美元的存款余额。我们从这次金融危机中了解到，如果一个公司不能获取真正客户驱动的存款，它就不能算是拥有好的商业模式。

　　GE：你在今年初的致股东信中也提到，“全球化”是未来TSS乃至整个摩根大通的增长引擎，你是如何带领团队做到全球化？

　　Mike：我们的全球化业务是应客户需求而产生的。事实上，摩根大通的批发业务、投资银行业务和资金及证券服务业务，主要服务于大型、复杂的客户，包括企业、银行、机构投资者，还有政府。这些客户都有跨境业务的需求。

　　去年，我们在全球20多个市场扩张业务范围、提升业务能力，为此增加了很多资深的银行家，并投入了大量的资金用于建设技术平台，这就又回到了刚才的话题—这个业务门槛真的很高。

　　GE：你担任TSS部门CEO后，为TSS设立了怎样的发展目标？完成得怎样？

　　Mike：去年我们取得了非常好的业绩。但全球商业环境不是很健康，利率很低，这对TSS的业务盈利构成不利因素。尽管如此我们还是持续对业务进行投资，尤其是在困难时期我们需要为未来的发展持续投资，以确保当市场好转的时候我们处于良好的状态去抓住机会。

　　面对困难的经营环境，如果资本金或收益不足，有些公司只能削减投资，别无选择。所以对我们而言，挑战就在于如何避免陷于这样的困境。

　　GE：在中国，TSS业务情况怎么样？

　　Mike：中国的情况好得多，这就是作为一个全球性机构的优势。在中国，我们的挑战是设法满足客户需求的增长，这个挑战对我们而言更意味着商机！

　　我希望把投行业务和资金及证券服务业务放在一起说，因为这些都是摩根大通的批发业务。在中国，我们的客户主要有两种：一种是到中国市场发展的来自欧洲、美洲、亚洲其它国家的企业，所以我们一直在加强人民币支付能力和贸易融资服务。另一种客户正好相反，就是希望去开拓海外市场的中国公司，他们就更需要我们提供全球性的服务。

　　GE：能具体描述一下未来三五年TSS中国业务的发展目标吗？

　　Mike：最重要的业务衡量指标是客户满意度，这是无形的，很难量化。我们希望客户知道我们在不断提高我们的服务，希望他们认为我们是领先的、值得信赖的全球化品牌，同时让他们觉得和我们做生意是值得骄傲的事。提升客户满意度、深化客户关系都需要时间，这也是未来我们在中国市场获得成功最重要的两点。

　　GE：TSS在中国的员工人数在未来会增加吗？

　　Mike：过去四年内，TSS中国的员工人数几乎翻倍，将来TSS中国员工的增长速度不会那么快了，但我们仍然会招聘更多员工以满足中国市场需求。我们去年在哈尔滨开了分行，苏州的分行也已经获得银监会批准筹备，今年会开业。未来，我们将在银监会允许的速度下增设更多分行。

　　

　　应对全球挑战

　　GE：“沃尔克法则”（Volcker Rule）将于今年7月实施，其中有两项主要条款：禁止银行进行自营交易，限制用自有资本投资对冲基金。你怎么看待这两个条款？摩根大通会受到影响吗？

　　Mike：事实上你说的这些条款对摩根大通来说没有影响，因为我们已经在按照规则经营业务。但问题是，有时制定规则会很仓促，这些规则制定的也不够明确。“沃尔克法则”里出现了23次“合理的”（reasonable）一词，但你其实很难去判断一件事情是不是合理。

　　GE：《巴塞尔协议Ⅲ》提高了全球银行业的最低资本监管标准，摩根大通是如何应对这个要求的？

　　Mike：很幸运，我们的资本金很充足。去年我们获得了创记录的收益，大大加强了资本金。《巴塞尔协议Ⅲ》对资本金的要求将于2017至2018年正式生效实施，而我们的资本充足率现在已经达标了，提前了5年。但有一个问题是：面对全球不同地区银行业的差异，当地监管机构实施规则是有难度的。

　　GE：摩根大通是如何面对当前金融市场环境带来的挑战？

　　Mike：在控制风险、为未来的业务投资时，我们总是非常谨慎自律。作为经理人，我经历过不同的经济周期。我发现当面对压力时，管理团队经常会做出不明智的决策，比如从一些国家撤出，放弃服务一些客户，或者退出某些业务领域；但当环境好转时，他们又拼命努力希望回到原来的市场地位。所以说，专注于保持长期性的企业价值和业务竞争力是至关重要的。

　　GE：面对这些挑战，摩根大通如何保证决策是正确的？

　　Mike：摩根大通在金融危机中表现得很好。我相信主要得益于这样一个原则：要通过团队的力量获取并善用信息，要充分发挥团队的智慧和专长，以及全球化网络的优势。所以，我们的挑战就是必须聚合团队的力量并将之发挥到极致。

　　所处环境压力越大，迅速、广泛的沟通就尤为重要。我们的信息流通体系很扁平化。决策不是一个人关上门来做出的。要创造一个信息充分流通的环境，这样你就很容易找到解决问题的路径。

　　GE：到目前为止，你所做过的一个最艰难的决定是什么？

　　Mike：2008年3月收购贝尔斯登，这是美国政府强烈建议的，但是我们必须保证这符合公司和股东的利益。当时的情形是：周四晚上，我们接到电话希望摩根大通接手贝尔斯登，而周日晚上我们就决定了买下贝尔斯登的价值3700亿的资产，这对我们公司和管理团队来说是一个重大的决定—而且是在有限的信息、有限的时间里做出的，更不要说当时还面临着极具挑战性的经济和金融环境。