宋文明、冯雅男

　　2012年伊始，百安居并没有遏制住在华门店数量下滑的势头。百安居中国公司日前向《中国经营报》记者证实，随着其南京大桥店的近期关门，其在长三角重镇南京的门店数量，已由巅峰时的4家，缩水为目前的1家。

　　近3年来，百安居已关闭逾20家门店，至本月，门店从之前的64家跌落至目前的不足40家，缩水幅度逾1/3。

　　2009年，百安居抛出了一项名为“T计划”的门店改造方案，以期改变其在华颓势。现在看来，转型之路并不轻松。摆在这家跨国零售巨头面前的，还有一个接一个的问题有待解决。

　　门店缩水1/3

　　此番百安居关闭的南京大桥店，于2008年4月开店营业，是百安居在华开出的第64家门店。但在这之后的三年时间里，百安居各地门店相继传出关张的消息。

　　“租赁合同到期后，物业方对场地的用途另有安排，这非百安居所愿。”百安居中国区公关经理周琼在回应南京大桥店的关门时如此说到。但这样的回应已非首次。2008年年末，百安居福州、深圳、青岛共有3家门店相继关门，百安居向记者回应时也是相同的说辞。但3年过后，百安居门店数缩水的窘境，依旧未能得到改善。

　　百安居1999年进入中国市场，2003年实现盈利，并在之后的5年里开始利用自己的资金优势跑马圈地。2005年，百安居完成了对世界第四大建材连锁欧倍德在华业务的收购，使其一夜间新增门店13家。时任百安居中国总裁的卫哲(微博)曾表示，2010年前将在全中国30个城市内开设100家店面，实现总销售额150亿人民币以上。

　　但几乎是随着卫哲2006年的离职，百安居在华业绩和门店数双双遭遇“拐点”。百安居母公司翠丰集团2008～2009年财报显示,截至2009年1月31日,在中国亏损超5亿元。而2010～2011年财报也显示,百安居中国市场仍大幅亏损,这是其在华连续第四年亏损。

　　百安居节节败退的同时，其本土竞争对手红星美凯龙、居然之家却不约而同启动了最猛烈的扩张。红星美凯龙的门店数量从2008年之前的40家，扩张到目前的70家。居然之家则在继2011年开出12家门店后，2012年又抛出新开17家门店的计划。

　　记者采访的多位家居建材行业的专业人士均认为，虽然说居然之家与红星美凯龙的疯狂开店背后有着资本运作的因素。但不可否认的是，百安居在经历2005年、2006年短暂的辉煌期之后，其增长模式已遭遇空前挑战，面对本土竞争对手的优势也已被大幅削弱。

　　“受伤”的零供关系

　　百安居在进入中国市场之初，带来的是DIY的家装理念。但在了解国内市场的家装需求后，很快向国内同行靠拢，选择了更加本土化的产品。百安居另外一些“本土化”的措施，如占用经销商货款、高额返点和高额进场费等，却是很早就学到了手，这样将百安居一次次抛到零供关系的漩涡中。

　　早在2007年，就有图腾宝佳、欧韵诺依、宏耐等多个百安居供货商，联手对百安居中国进行声讨。而在2012年春节前，“中国家居零供第一案”尘埃落定，百安居败诉。上海市二中院终审判决百安居中国赔偿韩丽橱柜251万余元货款。

　　据经销商之前提供的资料，百安居的“盘剥”方式主要有两种，一是拖欠货款，即以不继续供货就不结货款相要挟，迫使供应商冒着资金链断裂的风险不断供货；另一种则是逐年提高返点扣利。

　　有品牌瓷砖厂商负责人向记者表示，由于过高的返点费和进场费，现在将产品放到百安居，根本不指望赚钱，一是考虑产品陈列起到的广告作用，二是在当地建立价格标杆，消费者在比价后，自然会到当地的经销商处购买。他自己也不愿意花太多心思，去维护百安居这个渠道。

　　博盖咨询总经理高剑锋表示，特别是在国家楼市调控出台后，由于商品房成交减少，其下游的家装建材行业也陷入持续低迷的状态中。很多建材业品牌商的业绩，甚至出现了高达50%的下滑。在此背景下，他们会倾向于选择更能“走量”、利润更高的渠道商合作。而在这些方面，百安居显然都不占据优势。

　　战略摇摆不定

　　“自从进入中国后，百安居的战略定位就没有清晰过。”长期关注百安居的行业专家马文瑞表示，百安居刚到中国时，主要是以销售建材产品为主，之后由于价格与各地廉价的建材卖场相比优势并不明显，为了迅速地扩大市场份额，便将装潢业务作为辅助店内销售的一种手段，而后来把重心直接放在装潢业务上。

　　“结果是，跨国建材零售巨头和国内众多中小家装公司成为竞争对手，这不仅削弱了其作为零售卖场的渠道优势，也把自己的市场越做越窄。”马文瑞说。

　　百安居显然意识到了自己的问题。从2009年起，百安居又抛出了一项名为“T计划”的门店改造计划，以期改变颓势。“T计划”改造过后，百安居原来门店的店面布局、内部流程、销售重点，甚至连店面人员都发生了改变，如门店的主色调由橙色换成了紫色，门店里开辟了更多的空间用于展示产品。

　　行业人士认为，“T计划”实际上包含了几个方面的变化，如训练百安居自己的员工以替换供应商的促销人员，以提供无偏向导购，另如对门店进行升级改造，突出体验性消费。但百安居最想要的，是希望通过这些改变，能将其业务的焦点回归到零售和消费者身上，而非之前过分倚重的装潢业务。

　　“但这些变化带来的效果并不明显。”马文瑞表示，这并没有解决品牌产品在百安居售价过高的问题。国内消费者还是习惯在家庭装潢时“货比三家”，最后到附近的建材城淘到价格更低的产品。百安居则反而因增加自聘员工，增加了自己的运营成本。

　　他表示，其实百安居的每一次转型，都是符合行业变化趋势的。但从决策到执行，有太多的流程要走，一线管理层没有决策权，往往因此错失良机。“像百安居的一个门店经理，连给门店产品打折促销这种小事，都要经历申报—等待—执行这样一个漫长的过程。”马文瑞认为，永远“慢一拍”，可能才是百安居多次转型均未成功的根本原因。

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