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　　陈哲 陈文雅

　　龙年首度开口，老宋即语出惊人。

　　“今年运营最大变化之一，是我们对原有销售模式进行革命性变化。”正值元宵日，绿城董事长宋卫平在会议间隙对外宣布了这样一条消息。

　　这家最高傲的房产商决定将原有“守株待兔”的销售模式打破，形成开放式的经纪人模式：将销售员从案场赶出去，主动出击寻找潜在客户。另外，从二手中介挑选优秀经纪人签约，帮绿城卖房子。计划还通过大幅抬高提成、建立严格末位淘汰制度，来提升销售效率。

　　宋相信新思路将促进公司现金流的进一步改善，并预测案场外销售可能超过半数。

　　宋卫平要带头革命。他给自己及其办公室共三名成员定下的工作量是三个亿。以至于一位绿城员工打趣说，“老板给自己的任务定少了，前面至少加个1。”

　　在他的计划中，新模型最早将在一个多月后正式铺开。为了使之能有效运行，绿城已确定了销售队伍的业务培训和体系打造实施计划。

　　这很容易联想到潘石屹(微博)的SOHO中国。其过去几年中采用的开放式销售、高佣金、末位淘汰制，极大地吸引了业界销售达人，并保证了整个销售团队的高速运转。潘石屹本人，正是这支队伍的带头大哥。每到项目开盘，潘总是身先士卒，对高净值客户，他或讲课、或午餐，可谓赤膊上阵。

　　很大程度上，开放式销售造就了SOHO中国过去几年间的爆发式增长，更帮助老潘实现了在寒冬中持有数百亿现金的阔绰。而后者，与同样有着远大抱负的宋卫平和绿城的境遇截然相反。

　　此番变革，实为自我颠覆。多年来，绿城在产品营销上的基调是“以品质取胜”，信奉“酒香不怕巷子深”，更兼“前几年的好形势，把绿城销售员给惯坏了”。由此，绿城给不少人形成了“营销短板”的印象。

　　革新来自于内外部形势的多重变化。公司此前高负债和低周转战略的缺陷，在极度萎靡的市场中变本加厉。绿城不得不采取出售项目的方式造血维持资金链。

　　尽管新年伊始，在某业界权威机构《2011年中国城市居民居住满意度研究报告》结果中，绿城在近百家房企中综合排名第一。这很大程度显示业界和市场依然认可绿城原有的核心价值观，但改变运营思路、加强销售，却是这家公司目前面临的最重要课题。

　　绿城同样不排除继续腾挪项目的可能性，“销售上得去就少卖一个，销售额不行就多卖一个，卖掉项目腾出精力来做代建也是好的。”宋卫平对人说，孙宏斌(微博)教他，要卖就卖最好的项目。

　　实际上宋卫平对媒体发表此番言论前，并没有在公司上下做过正式动员。虽然就在当日，绿城正召开2012全年营销工作会议，公司高管也讨论了创新销售方案。但“一些相关提法之明确，对一些公司管理者而言，也是新的”。可见其变革决心之大。

　　此时绿城新方案的细则尚未出炉。但可能需要注意的是，这一革新需要周密的思考和设计，避免在解困压力下，走向另一极端。前车之鉴，还是SOHO中国。

　　开放式销售，在成就SOHO中国之后走向极端。到2011年中公司甚至解散了自己的销售团队，建立席位制，希望演变成一家“轻公司”，但半年内“变法”就基本宣告失败。去年年底SOHO上海公司的讨薪事件，无疑将这种激励有余制衡不足的销售机制中，存在权责不明、管理混乱、损害客户利益等问题曝光于天下。过去的一年，这支队伍的销售收入仅实现了年初计划的一半。潘石屹自己日前也在公开场合坦承，纯粹的席位制垒成的销售体系并不稳固，将重新建立自己的销售队伍，与席位制、网络卖房三种渠道结合。

　　当然，从放下身段降价，到兜售项目，再到洗革营销模式。经过数轮市场洗礼，人们看到的，似乎已不再是那个曾被贴着执拗标签，赌性十足的宋卫平和绿城，这种务实风格和更具弹性的运营理念，或许会给市场带来更多、更持久的惊喜。

　　来源：经济观察网