对于Gap而言，去年的圣诞节不只是一个疯狂的购物季，还意味着这个无所不在的服装零售商结束了“失去的十年”。Gap引导了几乎两代美国人的休闲服装潮流，但是自上世纪90年代末的全盛期后，它就一直被过度扩张的店面和冰冷的赤字所困扰。

　　2011年，Gap的销售收入终于步入正轨，和2002年一样达到145亿美元。那年Gap的收入占美国人服装支出的8.3%，到了2003年上升到了9.6%。而2010年却只占国内服装支出的7.6%。Gap的股价也停滞不前，2011年已经下跌了16%。

　　全球大批的服装连锁店和折扣店在过去10年快速扩张，而且这些商店的价格也非常有诱惑力。Gap的竞争者大有人在，如近年来快速增长的私人企业Forever 21、瑞典的H&M、西班牙公司Inditex管理的Zara，以及日本Fast Retailing旗下的优衣库，更不用说如今引导美国潮流的Abercrombie&Fitch和诸如塔吉特这样的大卖场了。

　　尽管在服装商战中摸爬滚打了多年，但2011年对Gap和它的股东而言最为艰难，主要原因是当年春季棉花价格的突然上涨。Gap在错误的时间购买了这些棉花用于生产节假日销售的服装，结果使得成本大幅上升，同时因为旗下一些店面销售业绩下滑，导致2011年Gap每股收益下降了20%。

　　不过，Gap还是要庆幸过去几年的明智行动，为其以后的业绩和股价的反弹奠定了基础。2007年，格伦·墨菲成为了Gap的CEO。他和CFO塞布丽娜·西蒙斯在整顿公司财政纪律上做得非常成功，他们尽可能提升利润空间，利用现金流回购了大量的股票，并在公司利润增长最快的网络销售和海外销售上投入了大量的资金。与此同时，他们还缩减在美国的规模，计划关闭或者合并200个Gap专卖店，使专卖店数量减少到700个，同时增加50个以上的直销店。到2013年，Gap的900家店面中，将有1/4是直销店。直销店比全价商店更有竞争力，因为管理费和运营成本偏低。

　　现在最重要的挑战是，如何重新激活Gap的产品组合与店面设计，从而刺激消费者的购买欲望。巴克莱资本的分析师史黛西·帕克说，Gap开始有些过时了，尽管这不是新闻。有人认为，Gap是上世纪90年代社会转型的受益者，当时服装潮流是更加休闲化，但是此后它就没有跟上时代的步伐。其旗下Banana Republic的定位是经典的都市白领和周末休闲服装。而Old Navy更注重儿童服装，融合流行元素和便宜的布料，而且力争他们的衣服不会在孩子长大之前磨破。但是Old Navy的商店总是摆放混乱，看起来像个迷宫。现在公司重新设计了Old Navy的店面，使它看起来更加紧凑。尽管做了很多改进，但是仍然没有赢得消费者或者投资者的赞许。每隔几年，Gap都会提出新的创意或者邀请新的设计师，加快品牌的新陈代谢。

　　为此，2011年，墨菲在纽约成立了Gap全球创意中心。当H&M和优衣库炮制了大量时尚杂志封面衣服的廉价复制品的时候，Gap却不以为然。墨菲说，Gap永远不会追逐潮流，他们只会诠释潮流。

　　和许多其他公司一样，今后Gap的成功将取决于在中国的发展。通过对中国市场的广泛调研，Gap2010年在中国开了第一家分店，并且还将在2012年新开30个。墨菲认为，Gap的优势是多品牌、多渠道，并且是美国流行服装的典范，而且中国的消费者对有Gap标志的衣服有很强的需求。

　　（责任编辑：彭金美）