作者: 厉林 | 来源: 中国经营报

　　编者按/近两年，随着房地产市场宏观调控的持续深入，地产商纷纷转向商业地产投资，体量庞大、动辄5万10万平方米的奥特莱斯，也开始进入投资高峰期。据不完全统计，全国目前已有200多家以“奥特莱斯”命名的商场，但是，由于国内奢侈品折扣店的品牌种类有限，并非每家都生意火爆，很多奥特莱斯都处于惨淡经营的状态。

　　“目前在国内已经开业，可以称为奥特莱斯的综合体只有15家左右，北京有3家建成，5家在建。”戴德梁行中国区董事张家鹏直言，一个城市所能容纳的奥特莱斯数量非常有限，即使在北京这样大规模的中心城市，已有的3家奥特莱斯已经形成了激烈的竞争。

　　因此，能否顺利吸引足够丰富的高品质店铺入驻，成为所有奥特莱斯经营者都要经受的考验。

　　作为北京已经开业的3家奥特莱斯之一，在诞生之前，斯普瑞斯（Surprise Outlets ）就面临着严峻的竞争局面。

　　在距离斯普瑞斯12公里处，已经有了老牌高端百货赛特开出的奥特莱斯，而赛特奥特莱斯的品牌量十分庞大，约有100多种。与此同时，这个斯普瑞斯的新兵还面临着同样标杆性的燕莎商场所开出的燕莎奥特莱斯的压制。

　　“燕莎奥特莱斯三期，也是由同一家顾问公司进行招商的。”作为斯普瑞斯的招商和商业顾问公司，DTZ戴德梁行中国区董事张家鹏告诉《中国经营报》记者。

　　从先天条件上看，斯普瑞斯在诞生之初，并不具有竞争优势：面积偏小、硬件有缺憾，投资商并非零售企业出身。在种种不利因素下，斯普瑞斯对自身进行了清晰准确的认识，确定了“时尚+家庭”的定位，从而为品牌的丰富度创造了更多空间，最终还创新性地引入了适合买手制百货连卡佛、Joyce、Cerruti 1881、Kent & Curwen、Gieves & Hawkes等高端品牌商，从而在开业之时，完成了较好的品牌配置，在强手如林的奥特莱斯市场中抢到了自己的一席之地。

　　优劣势分析

　　劣势

　　很多时候，认清自己比紧盯竞争对手更为重要。

　　斯普瑞斯首先认识到了自身的不利因素，其最大的挑战是：一期规模偏小，只有3.5万平方米，通常奥特莱斯的规模都在5万~10万平方米左右。因此，斯普瑞斯对品牌的容纳度和吸引力很容易受到怀疑。

　　斯普瑞斯的主要投资方为北京金盏乡政府、北京服装协会和北京雪莲集团等。这些企业并未传统的零售商出身，能否对奥特莱斯的运营有深入、准确的把握，更是一个悬念。

　　在硬件条件上，斯普瑞斯也有很多先天的缺憾，比如在冬季北方室外的空间较冷，而斯普瑞斯的部分店铺间没有廊桥，给顾客的穿行带来一定不便。

　　作为一个新兴的业态，斯普瑞斯同样面临着顾客对奥特莱斯品牌认知的压力。“目前国内的奥特莱斯大多是奢侈品服装的折扣店，但由于是奢侈品，打完折后仍然不便宜。这需要人们首先能对消费品牌有一个基本认知。”张家鹏表示，由于是高端品牌的折扣店，斯普瑞斯同时也面临着价格昂贵的问题，戴德梁行解决这一问题的办法是，尽量剔除中间代理商，直接与品牌谈，引入品牌直营店。

　　优势

　　在认清劣势之后，戴德梁行也发现，斯普瑞斯可以借用的有利因素。

　　虽然投资方以前没有经营百货商城的经验和背景，但是，戴德梁行在加强与投资方的沟通和解说后，获得了投资方全力的支持和信任。

　　在对项目进行全方位分析后，戴德梁行发现从位置上看，斯普瑞斯完全符合国外奥特莱斯的选址特点：靠近机场，在北京T3航站楼旁，能同时吸引偏高端游客。同时，由于紧邻高速路，其交通的便利性也比较明显。

　　实际上，由于紧邻国门，斯普瑞斯可以通过在路边树立展示牌来吸引购物人群，展示店铺和一些品牌LOGO。一方面机场路牌的广告人群是相对高端的，同时路牌一年的广告费用也会在200万元以上。“这相当于节省了很大一笔广告费用，从区位和宣传效果上，对品牌商具有一定的吸引力。”张家鹏表示。

　　在做任何一件事之前，认清自己是非常重要的。当认清自身的优劣势之后，才能有针对性进行弥补，扬长避短。

　　找准定位

　　品牌丰富度考验

　　品牌对于顾客群的吸引，几乎有着决定性的意义。但在招商之初，斯普瑞斯同样面临着多数奥特莱斯遇到的问题，招商难是首当其冲的。在一个城市，由于品牌商的货品数量有限，支撑一家品牌店已经比较吃力，通常在一个城市要开出两家奥特莱斯都会比较困难。

　　虽然，奥特莱斯在中国的良好前景已有共识，但是这并不能缓解当下奥特莱斯的实际运作压力。张家鹏透露：“GUCCI、Dior等品牌虽然在国外奥特莱斯开设店铺，但是在中国奥特莱斯专设店铺的意向并不积极。中国的奥特莱斯也普遍没有国外高端。”

　　以时尚潮品为突破品

　　虽然困境重重，但是戴德梁行也发现了一些突破口。“目前斯普瑞斯的竞争对手赛特奥莱、燕莎奥莱都定位国际奢侈品牌，比较适合成熟年龄层，像Max Mara、 Zegna、 Bally、 Burberry等，而缺少适合年轻人的时尚潮流品牌与儿童品牌，深受年轻人喜欢的国际二线品牌。”

　　张家鹏注意到：像Juicy Couture、MMJ、BCBG、DKNY等世界大牌目前也都还没有开设奥特莱斯店铺。根据这一特点，戴德梁行确定项目未来的目标群就是这一类国际时尚、潮流前沿的年轻人群。

　　同时，国际上奥特莱斯的普遍顾客群主要为家庭，而中国的奥特莱斯也可以以此定位，尽量满足顾客最大的需求。因此，戴德梁行将其定位于一个较为纯粹以时尚家庭人群为目标人群。由于面积偏小，斯普瑞斯难以实现复合化功能，斯普瑞斯的功能还主要定位在以服装业态为主的销售场所，配以简单的餐厅和咖啡餐吧。

　　“将斯普瑞斯定位于时尚+家庭后，我们发现了更为广阔的空间：时尚和家庭是没有完全沟壑的。”张家鹏注意到，中国刚出校门的大学生与已有小孩的青年父母之间，在穿着样式上基本没有本质的区别。

　　而近年也恰逢潮牌（美国的街头品牌）大量涌入中国的时期，时尚家庭的定位正与潮牌相契合。“由于我们的定位是年轻时尚，很契合这些潮牌的经营氛围，品牌之间需要经营的环境和相互影响的氛围，因此我们针对潮牌的定位会对他们比较有吸引力，品牌之间也会有一定的带动作用。”张家鹏表示，为此，他们锁定了Juicy Couture、BCBG、7 for all Mankind、IT、PATRIZIA PEPE、EDHardy、Y-3等符合年轻人张扬个性的潮流品牌。

　　同时，结合斯普瑞斯针对年轻化、家庭化的定位，和家庭一站式购物“公园”的需要，还引进了众多儿童品牌，他们瞄准了还未进入中国的Armani Kids、Mothercare、LEGO等儿童品牌，同时还引入了博士蛙、乐高智力玩具等普及度较高的品牌。

　　打错位牌也是可以借用的一个办法。戴德梁行选取了一些在其他奥特莱斯中没有得到最佳位置，却具有一定号召力的品牌，给予其较好的展示空间。

　　行动策略

　　引入龙头品牌

　　当具体展开招商之后，戴德梁行决定先攻大牌。

　　先引入大品牌，释放其龙头效应，是带动更多品牌商的一个有效策略。斯普瑞斯需要几家能够充当领头羊的品牌，为此，戴德梁行还将目光放在了买手制百货公司身上，亚洲顶尖百货品牌连卡佛（LaneCrawford）成为了他们的新目标。

　　虽然，在国际上，买手制百货进驻奥特莱斯是并不鲜见的现象，但是在中国还是第一次。

　　回忆引入高端买手制百货公司连卡佛的过程，张家鹏认为并不如想象的那样复杂。因为在认清自己的优劣势后，品牌商也都是有着几十年商业经营经验的人士，彼此的沟通并不需要费太大力气。

　　其实，当时的连卡佛也有其他的项目选择，自身条件有限的斯普瑞斯能否最终吸引其入驻，还存在很大变数。

　　针对连卡佛的定位和需求，戴德梁行在推介时，着重突出了斯普瑞斯的交通和位置优势，紧邻机场和机场高速路边的广告影响力对连卡佛有很强的吸引力。而斯普瑞斯定位于家庭+时尚，营造符合年轻、时尚定位的零售氛围也对连卡佛选址有很大的诱惑力。

　　同时，戴德梁行也特别注意了几点：首先将项目的利弊进行有针对性的分析；2/8原则，即尽量以最简短的语言，在最快的时间内打动对方；对于不利因素，一期规模偏小的问题，他们则以项目整体推荐的方式，将整个13万平方米的斯普瑞斯整体推荐给客户。

　　“越是高端的品牌，越重视后期的项目运营。”为此，戴德梁行也专门提前进行了一个斯普瑞斯的运营预演，其中还包括了团队和招商的细则，以及后期的营销策略细案，直至开业半年后的推广策略。

　　为了打动这些主力客户，他们也照例留出最好的展示位置，同时其扣点的折合租金会比普通商户低20%左右。

　　龙头效应渐显

　　经过一系列缜密而有针对性的工作之后，斯普瑞斯最终迎来了它的龙头性品牌连卡佛（LaneCrawford）。而包括Joyce、Juicy Couture、Mothercare等代表性的时尚品牌都将斯普瑞斯作为北京奥特莱斯中第一家进入的商场。紧随其后，Cerruti 1881、Kent & Curwen、Gieves & Hawkes、Dolce & Gabbana等颇受成功人士追捧的时尚奢侈品牌陆续进驻。

　　在有序划分下，整个斯普瑞斯最终形成了由成熟高端区，中心为国际时尚区，连廊部分为牛仔休闲区及两侧的儿童游乐区组成，奢侈品牌、潮流品牌、家庭儿童品牌汇集，使家庭成员都能方便购物消费的场所。对于先天硬件条件——连接店铺的廊桥缺乏的缺陷，戴德梁行则计划在后期的项目设计中加以弥补。

　　最终，在2011年1月底试营业时，斯普瑞斯店铺的开业率达到了60%，6月份正式开业达到85%开业率。截止到2011年9月，空置店铺不足5家，仅占总店铺数量的8%。通过半年的开业运营，斯普瑞斯的品牌得到有效传播，商场特色逐步得到市场和消费者的认知和认可，经过各项评估，斯普瑞斯一期的招商初获成效。

　　名词解释

　　买手制百货是相对于那些以联营租赁经营模式的百货商场而论的。买手制百货对经营能力要求相对较高，因为要对商品的销路负责，这需要商场拥有一批眼光准，了解市场、消费者的“买手”。

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