吉利"蛇吞象"式的并购在中国汽车工业界史无前例，其并购、谈判、融资和运营过程步步惊心，有许多经验值得中国企业学习、借鉴。

　　首先，在规划阶段，战略清晰，目标明确，决策理性。

　　福特运营沃尔沃期间，沃尔沃只是福特的一个业务单元，没有太多的自主权。吉利在并购沃尔沃之初，就制定了清晰的战略，提出了"吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃"的最高原则，充分尊重欧洲成熟的商业文明，充分尊重沃尔沃领导世界的品牌价值，继续推动沃尔沃在安全与环保领域的全球领先地位，在巩固和加强沃尔沃在欧、美传统市场地位的同时，积极开拓包括中国在内的新兴市场。

　　其次，在并购阶段，抓住机遇，利用全球资源，以专业化操作完成收购。

　　李书福自2002年萌发并购沃尔沃的理想，耐心等待机会的同时，积极通过自主创新发展壮大吉利集团，为日后并购打下了基础。2007年，当世界金融危机爆发的时候，李书福果断出手，立即联系福特公司，提出并购意向，同时组建大项目团队，在财务、技术、法律、传播及综合各个专业，组建了国际知名投行洛希尔、德勤会计师事务所、富尔德律师事务所、勃然思维并购公关公司等参与的规模庞大的世界顶级顾问团队，以专业团队和专业手段完成并购，赢得了福特汽车公司和世界汽车界的高度认可。

　　第三，获取核心技术，打造企业核心竞争力。

　　李书福表示，即使是在吉利靠打价格战争夺低端市场生存的那些年，他内心也"坚定不移地相信中国汽车要赶超世界，必须拥有创新能力"。吉利看中沃尔沃的就是品牌和技术，所以一直都坚持对其100%的知识产权的收购，但这也是福特最大的筹码，正是这一点使得谈判异常艰难，但最终吉利获得了沃尔沃轿车商标的全球所有权和使用权，沃尔沃轿车100%的知识产权。

　　第四，收购前必须与被收购方达成一致。

　　李书福说，并购成败的关键在于吉利打破了一个国际惯例，在收购前就与沃尔沃团队高层进行了密切的沟通。"卖方从来都不会让收购双方见面，一是担心我们知道太多内幕影响价格;二是担心收购消息外泄影响沃尔沃团队信心。"但是在吉利的坚持下，收购的框架意向达成后，福特破例允许并购双方进行沟通。吉利此前收购澳大利亚DSI变速箱公司，也坚持要与被收购团队见面。李书福说，两起收购都是因为打破了所谓的国际惯例，一方面得以了解企业真实情况，避免"上当受骗";另一方面由于战略达成一致，得到管理层的支持配合，才能实现平稳交接、平稳运营。

　　第五，运营阶段，科学治理，任人唯贤。

　　并购结束后，吉利集团宣布李书福出任董事长，沃尔沃轿车前总裁兼首席执行官汉斯担任副董事长。汉斯是瑞典人，在沃尔沃工作过三十多年，几乎所有岗位都呆过，并曾任福特汽车公司全球首席营销官，对沃尔沃的各个层面了如指掌。由他出任副董事长，可以协助李书福更好地把握沃尔沃发展的方向。其它董事会成员包括也都具备深厚的专业背景和履历。一个高水平、高素质的国际化运营团队已经形成，以确保沃尔沃未来的成功。

　　公司开始运营后，严格按照董事会制定战略方向和授权、管理团队负责经营的原则，为沃尔沃一年来的经营奠定了良好的基础。

　　第六，运营过程中，正确处理各利益相关方关系，重视文化融合。

　　李书福非常重视与工会的沟通，每次访问哥德堡都会与工会负责人见面，解答他们的疑问，成功地把工会变成了公司建设的合作伙伴，而不是敌对势力。通过"沃人治沃"，员工积极性和满意度也达到了空前的84%。瑞典人缇娜告诉记者，在沃尔沃的哥德堡工厂做了7年技术工，相比收购前，她感到在沃尔沃有了更多自主权。"至少我现在可以大胆地提出自己的创意和意见，而且都能得到及时的反馈，以前更多只是执行命令。我的同事们对现在的工作状况很满意，对沃尔沃发展的信心指数也更高。"

　　（责任编辑：袁志丽）