文｜CBN记者 董晓常

　　零售是反经济周期的行业，但外资零售公司在中国市场的增长却开始放缓。

　　对于外资零售公司来说，今年是个换帅季。过去的半年时间左右，家乐福、沃尔玛、TESCO、麦德龙四大全球零售公司都更换了中国区的最高负责人。

　　细看下来，每个人都有不同的离职原因。沃尔玛中国前CEO陈耀昌最近的离职看起来和重庆沃尔玛的猪肉事件有很大关系；家乐福中国区前总裁罗国伟和TESCO中国区前CEO陶迩康都是调回总部任职；麦德龙中国区前总裁蔡天乐则调任负责亚太区事务。

　　但几家公司几乎都有一个同样的背景：中国区的业务遇到了问题。沃尔玛前不久承认其内地业务出现季度性亏损，进店的消费者人次同比减少了8%。沃尔玛在中国有350家门店，去年总计营业额476亿；家乐福在中国有182家门店，去年的营业额总计人民币420亿元。但它们却不敌门店更少的高鑫零售，高鑫零售拥有大润发和欧尚两个品牌，其在内地的184个门店实现了562亿营业额。

　　去年中国零售企业收入同比增长率达到20.0%，这意味国内零售业仍处在一个让人羡慕的高速增长通道中，但拥有成熟的技术、品牌和管理的外资公司为何跑输大盘呢？

　　议价能力。规模对于零售业来说至关重要，直接关系到议价能力。国内市场比较分散，区域性品牌往往占有更多本地市场份额。沃尔玛在美国的超大卖场中占据约80%的市场份额，但国内前10大公司共同占有的市场份额还不到60%。在北京和上海市场，第一位的零售商分别是百联和物美。沃尔玛350家门店分布在121个城市。

　　本地化。对于外资零售来说，本地化不仅意味着改变以适应国内消费者，更需要适应不同区域的消费者。沃尔玛之前承认没有尽早意识到中国的消费者喜好差异性很大，消费者需要高度地方化的货品。比如，不同地区的人吃的蘑菇品种甚至都不相同。此外，本地化也意味着沃尔玛和家乐福必须适应不同地区复杂且效率低下的物流、仓储和运输体系，中国缺少美国式的大型农场，很多产品来自小规模的供应商。

　　管理。这可能是外资零售面临的最大瓶颈。沃尔玛在国外的扩张方式是收购当地大型全国零售商，并以其当地品牌进行扩张。但在中国，沃尔玛和家乐福更像是从零开始的创业公司，它们的增长策略就是不断地开新店。这显然会影响到单店的管理和运营效率。去年，沃尔玛单店销售额1.36亿，家乐福单店销售额2.3亿，高鑫零售的单店销售额是3亿。

　　沃尔玛和家乐福都仍然处在国内零售业的领先位置。但这样的领先位置更大程度上来自其国外积累的品牌和经验，以及高速增长的国内零售市场带来的好运气。

　　从竞争的角度来看，它们都没有形成自己核心的竞争能力。规模上，家乐福和沃尔玛都不是国内最大的零售商，占总体市场的份额也不足以形成优势；价格上，它们也没有形成优势，China Market Research Group调查了8座城市的1000名消费者发现，相比竞争对手，高鑫零售的价格最低，可选择商品数量最多。

　　沃尔玛在美国用了30年才成为最大的零售商，形成了支撑全国的销售网络。对于在中国已经经营了十几年的沃尔玛和家乐福来说，中国市场恐怕会是更为艰难的征服过程。

　　相对于其他技术含量更高的行业，零售业是一个非常依赖本地化的生意，这导致跨国公司很难将国外形成的竞争力完全移植到国内。这很容易让人想起另一个跨国公司更难适应的行业—互联网，从eBay(微博)、雅虎到Google，这些公司都曾在中国市场的竞争中败给国内公司。虽然这些外资互联网公司也遇到诸如政府关系之类的问题，但对本地市场和消费者不够理解和针对性不够也是最终失败的原因之一。

　　过去十几年，全球化成了商业里最热门的话题，几乎每个人都知道世界是平的，这也影响到了很多公司的战略。但无论全球化程度如何，有些生意永远需要本地化的服务，你最终要满足的都是消费者，而不同的消费者永远都有自己的需求。商业就是这样。