晚报记者 劳佳迪 制图 任萍

　　距离2008年那个莺飞草长的早春三月，时间拨盘已兀自转过三个分度。春风得意马蹄疾，与当时温情脉脉的气候相适宜，那是掌舵沃尔玛中国一年有余的陈耀昌在自己的会议室首次面对媒体群访。

　　期间，谈词铿锵的他不止一次调整坐姿，看起来正如墙上悬挂的沃尔玛创始人老山姆挥手照一般神采奕奕。他的胸前佩戴着彼时标示为“1”的工牌，在他的期望中，这个象征工作年限的光荣数字还将继续膨胀，或许直到他完全搭建起属于中国本土的沃尔玛帝国。

　　然而，出乎任何人意料，2011年10月17日，被称为铁腕的陈耀昌闪电离职，让工牌上的数字在翻新到“5”之前的一个月戛然而止。

　　草木摇落，群燕辞归。离开深圳总部的那天对于陈耀昌来说，天气真的有点转凉了。

　　美式硬汉

　　终年积雪的乞力马扎罗山西高峰，被马赛人称作上帝的庙殿。而在西高峰的近旁，有一具已经风干冻僵的豹子尸骸。美国人海明威试图对这头登高顾盼的豹子作出解释，却无意间塑造了不朽的硬汉形象。

　　低沉的声音、身材瘦削、眼神锐利、分明的脸部轮廓……初次接触陈耀昌的人，都会被这种气质中的美式硬朗符号所辐射。与他的前任"温和派"钟浩威相比，出生于香港的陈耀昌是标准的南方人长相，颇具个人特点的光头装扮令人印象深刻，同时倍感另类。

　　翻开陈耀昌的履历，即使不考虑与初创于美国东南部阿肯色州的沃尔玛的一段情缘，他也与美国有着很深的渊源。曾在芝加哥大学获得学士学位，并在麻省理工学院史隆管理学院拿下硕士学位的他，备受美国社会文化的浸淫。

　　他的职业生涯则起始于看似与零售风马牛不相及的行业--麦肯锡公司分析员。似乎很早就显露出其个人职业蓝图上的剑走偏锋，在旧金山和香港工作两年之后，陈耀昌出任贝塔斯曼集团旗下BMG唱片公司在美国纽约的企业发展经理。

　　之后，他被提升为BMG香港及中国大陆地区董事总经理，正式开启了自己的中国征程。即使到了今天，对于公众视野而言，陈耀昌的个人生平仍算得上一个秘密。除了这份简单的框架式的模糊简历外，基本难以再扩充任何细节。

　　外界只知道，在加盟沃尔玛之前，他的身份是香港牛奶集团北亚区地区董事兼牛奶管理服务有限公司董事，负责集团在中国大陆、香港、台湾以及韩国市场的零售业务。此前一些时候，陈耀昌还曾是惠康超市台湾地区的首席执行官。

　　除此之外，他在位期间的主要政绩，甚至在任的具体年份，皆不得而知。即使是在他空降沃尔玛中国区总裁兼首席执行官的第一年，露面次数依然屈指可数，业界对他的了解也知之甚少。

　　而网络上现存关于他的私生活档案，更是低调至极。外界甚至不知道他的确切年龄，只能从1989年加盟BMG大致推测他还未到天命之年。至于家庭生活，曾有熟悉他的人流露蛛丝马迹：已婚，育有三女，其余则一概不知。

　　但有一个看似无关紧要的小片段是：被媒体拍照时，因为西装些许沾到墙面上的石灰，这位年轻总裁便会显得焦躁不安。其反复与助手确认当天洗完的西装能否及时拿到的表现更将这位硬汉极其注重细节的特质勾勒得轮廓鲜明。

　　速度隐患

　　如果此时批判陈耀昌的激进，难免存在成王败寇的强盗逻辑嫌疑。但不可否认的是，对于牵扯到民生大计的零售行业，狂飙突进绝对不能成为安全可靠的替换物。

　　在业内人士看来，沃尔玛确实拥有很好的流程、分工检查机制，及资产保护部门管理漏洞，正是陈耀昌上任后，更加注重以业绩说话的沃尔玛很大程度上已面临原有各种制度变形的尴尬。

　　事实上，沃尔玛进入中国以来一直采取中央集权的采购模式，而这一模式在2010年被改写。正式推行大区建制的沃尔玛，将总部包括采购权在内的权力下放给各个大区总监。地方采购固然灵活有效，却难以抵御管理混乱的冲击。

　　这种失去本色的采购策略，加上来自美国总部的巨大施压，终于让陈耀昌一手培育的本土帝国分崩离析。据悉，由于沃尔玛中国2011年业绩不理想，一直未能完成销售预算的他被要求必须节省出200多万美元费用。

　　陈耀昌未能意识到，其实助燃物已经配齐，只等最后的爆破。上周闹得沸沸扬扬的重庆“绿色猪肉”事件的不断发酵，正是最直接的导火索。沃尔玛在重庆设立的多家分店以普通猪肉冒充高档的“绿色食品”猪肉对外销售，其行为全然背离了“货真价实”的商业基本准则。

　　来自官方的处罚是空前严厉的。上周，重庆沃尔玛被警方指“涉嫌生产、销售伪劣产品罪”，迄今已被逮捕2人，刑拘25人，监视居住7人，取保候审3人。目前，沃尔玛重庆13家分店全部停业整顿15日，罚款269万元，可能令沃尔玛失去上亿元销售额。

　　而令市场震惊的是，据重庆市工商局统计，从2010年1月以来，重庆沃尔玛超市12家分店(包括收购的2家好又多分店)以普通猪肉冒充绿色猪肉销售累计63547公斤，时间跨度已长达20个月。

　　多位业内人士认为，沃尔玛“猪肉门”的爆发还与待人接物时自恃“老大”的“倨傲”态度有关。此前已有传言称，美国总部高层的变动和中国区销售的难以提振，令陈耀昌失去了信任牌。那么，对于首创将"天天低价"促销策略引入沃尔玛的他来说，这个他所自命熟谙的中国市场确实带来足够惊吓。

　　陈耀昌走了，身后是沃尔玛本土化征程剪碎的一地羽毛。也许不管是他本人还是铩羽而归的沃尔玛，都是时候减速徐行了。

　　神秘空降

　　对于自己数量庞大的员工而言，这位外型上具有硬朗线条的中年人的突然到来，也是难以破译的玄妙谜团。陈耀昌在媒体“首秀”时曾被问及“凭什么被相中”的问题，他的回答也未能满足在场记者的好奇。

　　“我的前任钟浩威先生在沃尔玛工作了30多年，到了退休年龄。沃尔玛正好需要一个中国区负责人，而我也正好想有一个新的选择。于是，我就来了！ ”这一“因缘和合”的回答对于解释转型期急求突破的沃尔玛何以委他以重任，难免显得外交辞令般机巧和模棱两可。那一年，沃尔玛相继撤出韩国、德国，在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。中国正是沃尔玛全球战略中举足轻重的棋子。然而，开店速度与业绩均落后家乐福的现状却明白无误地显示出发展瓶颈。

　　就在此时，当时还“不知何许人”的陈耀昌来了。据消息称，就连前总裁钟浩威，都不知道沃尔玛总部已经物色了如此人选，甚至还向总部推荐了另外一个美国人作为候选人。在原沃尔玛内部人员的眼里，陈耀昌是直接带着总部令牌而来。

　　不过，新官上任的他虽然公众曝光率不高，其外型上的"硬做派"却在就职之初就毕现无疑。他先是大刀阔斧进行了一系列人事改革，短短几个月里，陈耀昌就完成了对中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人的更换，为其大施拳脚奠定新班底。

　　随后，陈耀昌又开始对沃尔玛冗员进行坚定的“瘦身”，针对门店运营部大幅裁员。撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。

　　雷霆过后，人事架构已完全围绕门店的盈利设定。而人事改革似乎一直贯穿陈耀昌的领导思想，直到就任后三年的09年，他仍然挥出不得人心的人事“板斧”，在沃尔玛内部实行“构架优化”计划，矛头直指各门店中层。

　　另一方面，或许是带着与家乐福较劲的天然使命而来，陈耀昌做的另一件大事是发挥沃尔玛高层本土化之后的“中国速度”。 2005年，沃尔玛在华开店13家，2006年不温不火地增加到15家，而在他继任后的2007年达到了23家，已基本追平家乐福一年的在华开店数。直到他离开，原在大陆地区仅有70多家门店的沃尔玛，已拥有353家门店和近10万名员工。