王如晨

　　一半是先天缺陷

　　一半是战略失误

　　公众常看到一些企业遭遇重大挫折，却很少听到为此作出深刻反思的企业家。承认错误实在太难，即便谈到好像也多归于“非战之罪”。

　　不过，华人中坚企业家群里的明基董事长李焜耀，是个坦率者。说到他，人们自然会想到明基收购西门子手机案，后者曾入选哈佛经典失败案例。

　　本来李焜耀可拿出许多理由为自己开脱。比如收购前，团队收购调查不尽职，未预料到庞大低端手机库存；明基手机设计实力有限，无法快速整合；德国工会力量强大等。他甚至还可搬出宏碁创始人施振荣为自己辩解——当初施振荣曾参与收购评估，结论是，明基移动品牌价值是人民币5亿元，西门子移动是10亿元，5年内，如每年能卖5000万部手机，就可收回品牌价值，物超所值。

　　但李焜耀之后给出的是一场持续的深刻反思。

　　2006年底，他曾对《第一财经日报》坦陈，收购案让公司“摔了一个大跟头”，错过了打造成全球品牌的绝好机会。

　　他承认，当初的收购目的有些非理性。比如，当初他非常崇尚三星、索尼，希望明基有朝一日成为类似的品牌企业。

　　这本是一个长期目标。但2002至2004年的营销太成功了，2004年，明基还曾被美国某财经媒体评为亚洲最具成长力的品牌。这让李焜耀产生了幻想，认为公司应加速达到世界一流高度。

　　这促使他开始寻找一条捷径，以金钱换时间。当西门子自寻出路时，他觉到一个巨大机会到了。2005年，李焜耀在苏州对本报表示，并购可让品牌成长时间缩短7到8年。

　　但这一动机，被证明是一种幻想。李焜耀2008年反思道，如此追赶三星不可行，三星不可复制，它之所以成功，与韩国政府、社会给予它的袒护有莫大关系，这种支持为三星提供了庞大现金流，使它可在资金和技术密集型及高附加值的品牌上“毫无顾忌地投资”。

　　而明基根本不具备三星的条件。明基接手西门子手机一年，就亏损了8.5亿欧元，而这本是李焜耀准备了两年的资本子弹，一年就打光了，亏损吞噬了明基其他业务创造的全部利润。

　　李焜耀表示，明基在买这部分业务前，资金储备不足，在收购之前对西门子移动与西门子集团之间的关系未能彻底理清。

　　“明基这次收购的失败，一半是先天缺陷，一半是战略失误。”李焜耀说，基于上述条件，先天上，明基失败的几率本身就很大，后者则是战略上的冒进。

　　想到当初超越三星的梦想，他继续反思道，当初觉得明基“身强力壮”，所以就从崎岖小道上走捷径，但最后发现捷径连着的是“悬崖绝壁”，必须回到原来的路，寻找新的翻山路。

　　如果要继续填补明基西门子的资金黑洞，当初明基预计还需8亿欧元。李焜耀说，“再耗下去，明基将有陷于万劫不复的危险”，于是他非常痛苦地选择了断尾求生。

　　这个坦诚的企业家给出了收购案背后的文化掣肘。他说，明基是来自亚洲的品牌，侧重消费型、成长型品牌，收购的是一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎当初想象；亚洲企业的生存特点是快速、弹性、机会型，而欧洲企业是稳健、规范、完美型，企业体系与社会体系相差太远。

　　“走过了千山万水，却又回到了老地方。那绝对是一种人生的荒谬。”他略带沉重地撰文说。

　　但他始终没有认输的是，自己选择了品牌之路无悔。即便在放弃西门子手机、被投资人咒骂为何做品牌时，他还曾公开表示：“在台湾谈品牌等于对牛弹琴！”过去4年多，李焜耀变得沉默许多。大概与他意识到的产业现实有关。他说，科技产业游戏规则都还是西方世界主导，眼下还是先从熟悉规则开始，然后进入里面，最后创造规则。

　　“这不是一二十年能够做成的。”他说，真正的凶猛，不是表现在“两三年的快”，而是表现在10年、20年还能维持健康成长，才是真正的快。