经济观察报 记者 胡芳洁

　　在焦灼持续的房地产调控中，资金链、房价、销售量成为市场关注的焦点，面对外部环境的变化，地产企业们正主动或被动地进行着一系列调整。

　　似乎没有人注意到，一家房地产企业，正在进行一场前所未有的内部变革。

　　这是一场纯粹的内在的革命，与调控并无关系，早在去年6月，阳光100置业集团就开始了对其经营理念和模式的改造，其目标是，在企业内部，全面导入稻盛和夫的经营哲学和经营体系。到目前为止，这一实践已经进行了一年的时间。

　　作为国内首家进行稻盛和夫阿米巴经营初步试点的房地产企业，阳光100的内部革新之路并不轻松。

　　缘起

　　阳光100能坚定地推行稻盛和夫经营模式，集团总裁易小迪扮演了最为关键的角色。

　　易小迪最早了解稻盛哲学和阿米巴经营模式，是通过IBM的白立新博士和稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长曹岫云。对稻盛和夫经营哲学的学习，让易小迪有一种豁然开朗的感觉。

　　“做企业做到一定规模之后，我一直在想如何克服两个问题。第一，如何先把企业做好，然后再做大，或者说好企业的标准是什么；第二，如何把一个企业先做简单了，然后再做大。这两个问题一直在困惑着我。”易小迪说。

　　为了做好企业，阳光100一直在向标杆企业学习，并且在企业管理上进行调整，但是他们发现一个问题：在企业规范化的同时，企业的效率并没有得到明显的改善，管理虽然规范了，但流程越来越复杂，人的积极性被压抑了。

　　“我一直强调，一个企业价值观有多高，在未来的路上就能走多远。”易小迪说，但是企业文化、价值观的推广，跟企业现实的管理往往是两张皮，你说的东西能不能被大家接受，或者说企业有没有找到一个良好的企业文化跟企业管理进行结合。

　　这些正是稻盛哲学解决的问题。

　　稻盛哲学是稻盛和夫经营之道的根本。2010年6月，被称为日本“经营四圣”之一的稻盛和夫在“稻盛和夫经营哲学北京报告会”上发言：“我自己投身于工作，埋头于经营，在实践中反复思考究竟该怎么做，工作和经营才能顺利开展。在这一过程中，终于领悟了有关工作和经营的理念、思维方式以及具体的方法模式，归纳起来就是哲学。”

　　稻盛和夫哲学的原点，即判断一切事物的基准就是“作为人，何为正确？”而稻盛哲学，正是针对这个问题的解答，包括敬天爱人、正直、不能骗人撒谎、光明正大地追求利润、毫无私心、勇气、勤奋等。

　　稻盛和夫哲学认为，人生·工作的结果=思维方式×热情×能力。思维方式最重要，有正负之分，如果思维方式为负，即使能力和热情再高，也只是导向一个更大的负值。而何为正面的思维方式？则用最为简单基本的伦理、道德判断即可，如积极向上、感恩、勤奋、不贪欲等。

　　“这和阳光100的价值观，以及易小迪的个人追求不谋而合。这些要求，只是个人做人的一些准则，但怎么运用到企业管理中，此前并不清晰。”阳光100置业集团常务副总裁范小冲说。

　　变革

　　2010年6月11、12日，稻盛和夫经营哲学北京报告会召开，稻盛和夫亲临现场做了报告，易小迪也在会上发言。

　　前IBM(中国)全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新说，易小迪此前已经做了一些学习和尝试，有了一些感悟，这使得易小迪和稻盛和夫的这次会面有了更大的价值。

　　2010年6月，阳光100作为稻盛和夫阿米巴经营的试点企业，由稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司正式开始对阳光100进行辅导。

　　“辅导主要有两个方面，一是经营哲学，即价值观的导入和重塑；二是经营实学，即阿米巴经营模式的建立。”稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事副总经理郭红波表示。

　　郭红波表示，在哲学方面，已经对阳光100的管理层和一部分员工进行了培训，阳光100内部的培训也在持续进行；在实学方面，则是阿米巴经营模式的导入。

　　阿米巴经营，是稻盛和夫在创建京瓷公司和KDDI这两家世界500强公司的过程中，所独创经营手法。

　　“阿米巴经营”简而言之，就是把公司组织划分成一个个小的团体，通过独立核算加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全员参与型经营。

　　范小冲表示，因为阳光100在一开始，不可能一下子就实现纯粹的阿米巴经营，以最终实现真正的阿米巴为目标，阳光100提出了“UTF”经营模式。所谓UTF(United Task Force)，即联合目标共同体，将企业内部的组织，组建成一个个不同的UTF，每个UTF作为一个独立经营体，进行独立核算和经营。

　　“这对企业来说是一个根本性的变革。企业的管理模式，从以前集权式的自上而下的管理，变成了自下而上的模式。”范小冲说，在每一个UTF中，人人都是经营者，与上下游部门之间属于市场化关系，不再像以往那样，根据上级指派来进行工作，而是完全按照市场化规律进行，集团管理层成为一个平台，只提供支持和协调工作，变成了一个服务平台。