陈晓平

　　“利丰资产负债表的构成很特别，这能体现其商业模式的特点。”利丰有限公司独立董事、哈佛商学院教授沃伦·麦克法兰(F. Warren McFarlan)说。

　　成立于1906年的利丰是一家供应链服务商，总部位于香港，目前在全球超过40个经济体中设有约240个办事处及配送中心，为沃尔玛这样的零售商和众多服装品牌提供供应链管理服务，服务内容涵盖设计、采购、物流和分销等。利丰2010年营业额为1241.15亿港币，归属于股东的净利润为42.78亿港币，可是，撬动其庞大运营规模的资产，“物业、厂房及设备”一项只有24.12亿港币。

　　截至2010年年末，利丰非流动资产为413.85亿港币，其中的380.8亿港币为无形资产，这些无形资产主要就是商誉(Goodwill)，产生于利丰持续的并购活动。为扩充其贸易、物流和分销三大核心业务，从1990年代开始，利丰持续进行大规模收购活动，仅2010年即完成了3项大型收购和8项小型收购。2011年3月以来，利丰又公告收购了Loyaltex Apparel等5家公司，5家标的物2010年合计的营业额和税前利润分别约为6.6亿美元、8000万美元。扣除并购产生的无形资产，利丰是典型的“轻资产”公司。

　　在沃伦·麦克法兰看来，利丰最核心的资源是关系(Relationship)而不是有形资产。借助于冯氏家族数代的经营，利丰掌握了一个由数以万计的厂商构成的供应商网络，“这些供应商与利丰有着长期的合作关系，哪些可靠，哪些不可靠甚至是奄奄一息，利丰知道得一清二楚。”

　　在“亚太采购、欧美销售”的全球化分工中，坐拥庞大供应商资源的利丰整合了上下游资源，并通过并购不断扩充客户数量以及网络资源，形成了强大的规模效应，在提供有竞争力报价的同时做到快速响应，然后以中间商的身份提取佣金。

　　波士顿咨询(BCG)合伙人兼董事总经理利嘉伟认为，利丰的商业模式存在规模的壁垒，很难拷贝，“利丰起家历史早，跟亚太地区众多供应商挂钩，规模非常之大，在制衣领域，他能做的事情别人未必能做得到，沃尔玛都来找它。”2010年初，利丰与沃尔玛签订了战略性采购协议，为沃尔玛的自有品牌采购产品，该项协议预计在首个财政年度就为沃尔玛采购高达20亿美元的货品。

　　然而，利丰所凭借的“规模效应”并非自然能够获得，采购服务如果集中在一个区域，往往更有效率，而利丰管理的供应商网络数量巨大，且遍布全球，其中蕴含着庞大的复杂性，需要料理各种突发事件对于供应链的冲击。

　　在管理供应链复杂性方面，除了熟悉供应商之外，利丰管理层的一项重要工作就是构建强大的IT系统。沃伦·麦克法兰特别强调，在利丰的董事会中，有两位董事是资深的IT系统的专家，确保在董事会层面强调该工作的重要性。而在实际的业务操作流程中，订单的接收、分配以及订单执行的跟踪、监控，也全部借助信息系统来完成。事实上，利丰并购整合的一个标准动作，就是在一定期限内，将被并购方的信息系统与利丰的后台系统进行对接，实现数据的交互。

　　自2011年以来，利丰的股价持续下跌，除了其未能实现营业利润目标之外，有一种观点认为，更多零售商可能想跳过中间商，与制造商构建直接关系，因此对其商业模式的可持续性存在怀疑。

　　利嘉伟分析说，利丰服务的大量客户是欧美的品牌商，“一件衣服的采购成本是20美金，最终零售价格可能是120美金，如果利丰的采购服务收费1块钱，只要能做到快速、准时的送达，这些买家不会在意究竟付出的是20块钱还是21块钱。”利嘉伟认为，由于成衣领域存在相当大的利润空间，不是像有些行业要计较到最后1毛钱的利润，因此利丰在此领域仍有发展潜力。沃伦·麦克法兰则表示，实际业务操作中，可靠性是最重要的，客户寻找的未必是费用报价最低的，“打个比方，如果客户需要你配送圣诞节礼物，你绝对不能1月3日才将货品送到。”

　　相对而言，利嘉伟更为在意利丰在其他两个方面遭遇的挑战：首先，利丰现在的成功建立在“亚太采购、欧美销售”的模式下，随新兴市场的崛起，未来产品流向会发生变化，大量欧美产品同样将在中国销售，利丰是否具备反向的供应链服务能力？其次，利丰现在的优势领域是成衣业务(2010年成衣业务占到利丰营业额的七成)，如今其供应链服务正向其他领域扩张，成效也有待时间检验。

　　“像利丰这样的agent(代理)，最重要的能力是买家离不开你服务，不能把你踢走。我们此前看过很多类似合作，买家和agent看的不是一个方向，前者看的是5年后变化，而agent就更在意下年的业绩，往往这才是分家的主要原因。”利嘉伟说。