王立伟

　　奥地利人罗旭德(Peter Loescher)终于等到了一个机会。2007年，他成为西门子股份公司总裁兼首席执行官。此前，他先后在咨询公司、制药公司、通用电气等担任职务，工作的足迹遍布欧洲、美国、亚洲。

　　彼时，西门子正面临着创立以来的一个巨大的危机，这个在商业伦理上有“洁癖”的公司，声誉受累于频繁爆发的商业贿赂丑闻。

　　西门子董事会无法容忍这样的情况发生，“西门子绝不是一个坏孩子”。在其德国慕尼黑的总部，董事会在“莫大的冲击”之下做出决定，紧急更换总裁兼首席执行官。

　　罗旭德并非来自“西门子系”的“传统西门子人”，在加入这家公司之前，他是默克制药公司的全球人类保健部总裁。

　　作为一名“空降兵”，罗旭德天然被认为是担任着西门子世纪变革重任的。

　　包容性的变革领导力

　　对危机，罗旭德一直保持着积极和正面的心态。“正因为这是一个火烧眉毛的平台(burning platform)，才有变革的机会。”他对《第一财经日报》回忆说。

　　2007年8月，上任53天时，他在中国曾经向本报解释了自己的五项重要工作，其中最重要的一项便是“合规”。罗旭德当时坦诚表示，会充分配合有关机构调查，同时，在具体措施上，将在内部设立合规官、加强内部监控流程，进行定期员工合规培训以及聘请外部独立的有丰富内审经验的律师事务所等等，加强合规管理。

　　他口气严厉，“如果有人违规了，那他就没有资格继续做我们的员工了，这就是公司的策略。”

　　事实证明，罗旭德的策略是有效的。董事会对他采取的革新性的、彻底性的变革给予了强有力的支持。

　　在对本报解释当时的情境时，他分析说，必须要平衡好不同利益群体之间的关系，化解矛盾、冲突与风险。

　　其中一项最为关键的措施便是，要采取有包容性的领导力来实施变革。

　　“我们并不是依靠外部的咨询顾问来告诉我们如何去做，而是依靠内部的管理团队。”

　　一个名为“CEO(首席执行官)的管理体系”的架构在西门子被认可和强力推出。

　　在变革过程中，西门子原有的12个业务集团被整合成为3个业务领域，每一个业务领域都体现了新的战略方向。

　　每一个层级上，西门子都设置了“CEO”的角色，从全球CEO，到业务集团CEO，再到不同区域的CEO，每一个“CEO”都被明确权责，他们掌管的权力，包括人事与财务权，当然，对业务也要负有全责。“这使得公司的不同的管理层对业务发展方向和文化都有强烈的责任感和归属感，从而能更好和更有效率地运营公司业务。”

　　事实上，这恰恰是西门子在创立之初就强调的价值观的重要组成部分，即企业家精神。

　　“这也是支持我们在短时间内完成彻底的、革新性的变革的重要原因。很少有公司能够在短时间内完成这样的变革。”

　　价值观回归之旅

　　对于罗旭德而言，让一切变得清晰是他在变革过程中需要达成的目标。

　　他发现，很关键的一点就是，要有一个价值观回归的步骤。

　　除了企业家精神的回归，1847年维尔纳·冯·西门子建立这家企业时，还有三项重要的价值观，即卓越、创新和责任。

　　在每一项价值观要素上，罗旭德都重新进行了深度的解读。

　　举例而言，即便是在金融危机席卷全球，所有的企业都未能幸免的情况之下，西门子仍然投入巨额资金用于研发(不仅仅是应用研发，同时也包括基础研发)，每年研发投入达到40亿欧元，“这相当于每一个工作日，我们都对研发投入1700万欧元。”

　　而在房地产上，罗旭德进行了大刀阔斧的重整。西门子164年的历史中，积累了大量的房地产固定资产，在他看来，需要维持健康的现金流，就要盘活这些资源，将合理比例的房地产进行折现。

　　这个决定在金融危机来临之前做出，“这不能说是一种运气。”西门子一位不愿透露姓名的高管评论说，罗旭德对商业的决策在某种程度上，完全可以用“完美”来形容，这一决定，帮助西门子在金融危机中走得平稳。

　　抓住根本性的趋势

　　在具体的战略上，罗旭德同样抓住了“火烧眉毛的平台”带来的机会。

　　他推崇的是，能够穿越时间和空间的限制，从当下观察、推测，找到未来的大趋势。

　　这也恰恰是他在变革中将西门子的12个业务部门整合为3个业务领域的驱动力。

　　西门子制定了未来实现千亿欧元营收的计划。罗旭德认为，与环保相关的业务组合能够帮助实现这一目标。

　　此外，城市化及其可持续的基础设施建设带来巨大的商机。

　　与能源相关的产业链的发展和进一步提高能效，也能够促进业务的增长。

　　“一旦我们决定进行变革，就开始制定清晰的战略规划，即寻找一个能够让业务可以长期可持续发展的战略。”

　　罗旭德举例说，在分析全球人口老龄化这一趋势时，他与团队深刻理解，这一趋势将对医疗业务领域带来重大价值，“我们分析了技术优势，分析了市场环境，找到了有长达几十年发展增长潜力的市场。”

　　“我们关注的是全球化的大趋势，即那些能够给全球带来重大变化的根本性趋势。”

　　金融危机时期的“成绩单”证明了变革的价值。数字显示，2009年，与环保业务相关的收入为230亿欧元，比2008年增长11%，西门子度过了艰难时刻，2009财年收入与2008年基本持平。

　　而这一业务正保持着持续增长，2010财年，环保业务收入达到280亿欧元，约占集团总收入的36%。西门子的目标是，到2014年，环保业务的收入达到400亿欧元。