本报记者 陈晓平山东东营报道

　　薄薄的新闻纸上，孵化出一家年营业收入达180亿元的大型综合集团。这家位于山东的华泰集团，如今涉足领域之广，源于其十年前开始实践的多元化——若不是围绕纸业的上下游产业进行拓展布局，这家地方企业如今可能还印着造纸厂的标签。

　　1976年由造纸起家，2001年开始涉足新闻纸，2006年成为全球最大的新闻纸基地，2011年，建成全国最大的氯碱盐化工基地，而后又进军新能源……华泰集团的规划是2015年缔造一个营收达到千亿元的综合型商业王国。

　　华泰的野心始自新闻纸领域，依靠密集的资本投入和项目布局，华泰在中国新闻纸市场做到了“三分天下有其一”，而今又在多项产业内推动重资产项目，谋求化工、新能源等多个领域内的商业版图。但是，这种发展的路径也发人深思：依赖大量资金投入的多元化扩张，且投入的业务板块有一定周期性，过往的成功能够复制吗？

　　波士顿咨询公司董事经理潘杰明(Benjamin Pinney)提醒说，任何进军新领域的举动，都要考虑潜在风险，思考公司是否具备将战略成功执行到位的要素，不仅仅是资金或者其他有形资源，还包括是否具备响应能力，比如业务体系、流程、客户基础，要从各个维度进行一体化的考量，具体到华泰的案例，他认为，成功并非不可能，但战略过程中同样存在一定风险。

　　“华泰纸”扩张

　　1999年，李建华出国考察铜版纸项目，一个设备供应商给了他消息：有家德国公司正准备停产一条新闻纸生产线，将设备出售，问有没有兴趣去看一看。李建华一看，设备运转正常，要价也不贵，有意买下来。

　　对方高层是一位常务副总裁，见到中国客人都没起座，只是抬眼看了一下李建华他们。那时，常有中国企业打着出国考察的名义旅游，他以为这是“第19个商务旅游团”，没准备认真做生意。于是，李建华邀请他来中国看看，表示诚意。德国人还真来了，特意见识了一下华泰“最落后”的生产线。不过，纸机整洁干净，车间闻不到强烈的异味，让德国人留下深刻的印象。德国人告诉李建华，“你有一流的员工和现场管理，就是设备太落后了。”而后，买卖成交。

　　德国人的所见不是偶然，华泰股份副总经理迟玉祥评价他的老板属于“完美主义者”，“过道就是掉一块磁砖都看着不舒服，肯定要去拾掇拾掇。”这之后，华泰派出了50多人次去德国学习新闻纸制造，并将生产线所有设备编上号、照相，然后拆了运到中国再进行组装，用最简单的办法把年产16万吨的生产线搬回了家。

　　“那个时候，如果没有进入新闻纸制造领域，华泰或许就不存在了。”李建华说。1976年建厂的华泰，彼时年收入在数亿元规模，集中在文化纸等低端品类，效益不错却没有产业地位，不少类似的企业后来都因竞争、环保政策被清洗出局了。而2000年前后的当口，中国平面媒体正处于高速发展期，大量都市类媒体崛起，新闻纸一度“洛阳纸贵”，大量依赖进口，华泰刚好赶上进口替代的时机，一吨新闻纸能有上千元的纯利，引进的生产线不到两年时间就收回了全部成本。

　　2001年-2006年，李建华先后投入80多亿元，引入了年产40万吨和45万吨等4条高档新闻纸生产线，在新闻纸领域奠定了其龙头的地位。截至2010年，华泰集团造纸年产能已达到300万吨，其中新闻纸年生产能力为200万吨，成为全球最大的高档新闻纸基地、中国最大的新闻纸制造商。

　　“我们前后用100多亿的投入，完成了中国新闻纸的进口替代，现在几乎所有大报都采用华泰纸张，中央文献出版社等重要文献资料也都用的是华泰纸。”李建华说。

　　除了不断扩充产能，华泰近年来在造纸业不断推进行业整合，完成并巩固了在黄河、长江、珠江三角洲的“三点一线”战略布局。

　　之所以进行区域布局，为的是降低运输成本，进而推动行业整合。迟玉祥解释说，“广东市场新闻纸年消费量超过100万吨，加上香港和澳门地区，需求量相当高，从山东运到那边，一吨就是400块钱的运费。当地建厂成本很低，华泰所到之处，其他企业都面临强大的竞争压力。”而华泰新闻纸产品成本较低，因为其在国内首先采用废纸脱墨制浆设备，原材料全部采用废纸，其他企业原材料中一般要添加20%左右的木浆，在纸浆价格昂贵的情况下，华泰就有低成本优势；其次，造纸所需化工原材料、电力等资源大量由集团子公司提供，成本相对降低。

　　尽管已在新闻纸领域站稳脚跟，但华泰仍需回答可持续发展的问题，一方面供给端受制于全行业的产能过剩，价格竞争激烈，而主要原材料“美废”(来自美国的废纸)的价格又无力控制；在需求端，报纸为代表的平面媒体增长趋缓，甚至已经出现被新媒体部分取代的趋势。近年来，华泰新闻纸业务的盈利表现一般，据华泰股份2010年报披露，新闻纸营业收入为33.56亿元，营业利润4.14亿元，毛利率为12.33%，较2009年下降了约1.5个百分点。

　　如今，关于造纸板块的发展，华泰内部的表述是“在现有规模的基础上进行稳定提高”。迟玉祥说，“造纸始终会是华泰的主业，我们在行业还会有一定动作，但是不会再有以前那样大规模的扩张了，毕竟挣钱有限。”未来五年，华泰最大的看点在于化工。

　　布局多元化

　　曾经相当长时间，华泰的氯碱化工业务是作为造纸配套业务而发展的。

　　华泰进军化工业务，又有几分偶然。1997年，当地政府推动华泰并购了东营市化工厂。这是一个烫手山芋，化工厂实际已资不抵债，人浮于事，厂领导还顶着处级干部的头衔。收购后，平时6点钟上班的李建华让化工管理层一道来参加六点的总部晨会，华泰总部位于东营郊区县广饶，这意味着化工厂的高管四点多就要起床动身，如此往复，有些人知难而退，请求调离，想做事的中层骨干基本都留了下来。企业氛围为之一转，化工厂收购当年即实现了盈利。

　　据《2011年华泰集团有限公司债券募集说明书》(下文简称“债券募集说明书”)披露，华泰化工板块现有年产57.5万吨烧碱、16万吨双氧水的生产装置，能生产烧碱、液氯、盐酸、双氧水、废纸脱墨剂等二十多个品种的氯碱化工产品。“生产的30%的烧碱产品、5%的液氯产品、85%的双氧水产品直接供应造纸业务应用，AKD、废纸脱墨剂等造纸助剂全部供应发行人内部造纸产业。”化工业务事实上放大了华泰在造纸领域的成本优势。

　　华泰之所以大规模进军氯碱化工，一个独特优势是当地丰富的盐资源，东营地下蕴藏着大量高浓度的“盐卤水”，抽取上来通过蒸发即能制盐，而盐是氯碱化工最主要的原材料，占到成本的四成左右。迟玉祥说，“华泰进入盐化工最厉害的杀手锏就是盐矿，这是别人没有的资源，集团已经得到市政府、胜利油田的支持，在油田的采井区开产亿吨级盐矿，获取吨盐的成本不到市场价的一半。”

　　据“债券募集说明书”披露，华泰联合山东海化、胜利黄河钻井固井总公司、东营区国有资产运营公司共同投资的200万吨/年深层盐矿开采项目正在建设中，该盐矿地质储量高达2.9亿吨，远景储量约50亿吨，华泰的持股比例为15%，整个项目计划规模年产200万吨盐卤，其中首期年产100万吨，所产盐卤直接供应山东海化和华泰集团。项目建成后，每吨盐的开采成本将低于100元。

　　由于在上游掌握了低廉的盐卤资源，造纸板块又能消化部分需求，华泰在2008年启动了50万吨离子膜烧碱项目，该项目二期已于2011年1月份顺利投产，氯碱产能达到62万吨，成为全国最大的氯碱盐化工基地。美国杜邦东营项目已选择华泰化工作为其氯碱原料供应商。

　　当然，华泰并不满足于从事基础化学品制造，其进军高端化工的一个重要途径，即牵手世界级巨头，这与其获取造纸高端装备的思路一脉相承。2010年6月，华泰与比利时苏威集团(Solvay)合资建设的食品级电子级双氧水项目正式开工，项目投资3亿元，预计在今年6月建成运营，据称，该项目利润率较之造纸能高出不少。

　　在李建华整体构思中，整个“十二五”期间，化工板块将投资50亿元人民币，打造成“双百万吨”化工园区，即100万吨氯碱和100万吨下游新材料项目的总体部署，完成由化工原料、合成材料、精细化工相互衔接的产业链条，李建华曾表示，氯碱危化品可以全部在园区内“吃干榨尽”，而3000吨/年多晶硅的多晶硅项目，亦是这个产业链条中的重要一环。“一旦这些战略部署完成，华泰化工板块的营收规模将会超过造纸业务。”迟玉祥说。

　　从薄到厚： 新闻纸巨头的多元化路径

　　可是，化工领域的扩张似乎还不足以满足华泰的抱负。2010年，华泰集团整体营收规模为181亿，其确立的目标则是，2015年集团销售收入突破800亿元，争取达到1000亿，成为涵盖多个产业的综合型千亿元集团。

　　除了造纸和化工两大主业外，华泰集团的投资目录上还包括30亿元投建海藻炼油、30亿元投资东营房地产、25.9亿元投资餐饮旅游、6亿元投资物流园区等各色项目。于是，相应问题是，钱从何处来？又如何进行集团管控？这种大项目推动的企业发展是可持续的吗？

　　管控挑战

　　过去几年，华泰上马了大量重资产项目。据“债券募集说明书”显示，2007年-2009年，“华泰集团有限公司”的资产负债率一直在60%以上，一度高达67.63%，公司流动负债占比近两年一直在80%以上，并且“短期借款”占比偏高，2009年底的占比达52.96%，公司对短期债务的依赖性较大，实际上，华泰大多数的投资项目建设周期较长，按理说，长期资金更符合公司对资金的期限需求。

　　那么，华泰是否有着大量“短贷长投”的现象呢？对此，迟玉祥解释说，“华泰财务公司还没有建起来，现在集团统一建立了资金池，上市公司和非上市内部也建了资金池，多余的资金每个月要划拨到资金池里面，华泰集团有限公司是独立法人，下属子公司也是独立法人，钱拿过来怎么处理？会计科目上就是显示‘短期借款’。”

　　华泰集团资产负债率较高，不过，由于华泰历来信誉良好(鹏元资信评估有限公司对其公司债券评级为AA+，长期主体信用级别为AA)，银行放贷比较积极，在国家紧缩银根的宏观背景下，“华泰2011年1月1号以前所有的贷款都比基准利率下降10%”。除了信贷和公司债之外，华泰股份还能进行股权融资，2007年和2009年，华泰股份两次增发，募集资金超过18亿元。此外，多晶硅这样的项目，地方政府也会给予政策优惠，并安排项目融资。

　　华泰产业布局宏大，造纸涵盖林、浆、纸、印刷包装，化工涵盖原材料到精细化工，纵向看是全产业链的布局，面临上下游公司信息封闭、管理粗放的挑战；从横向看，以造纸为先导，向化工、能源、物流等相关多元化产业部署，又面临产业间如何转向协同、规范、精益的管理模式挑战。相较融资而言，在多元化过程中实施有效管控，是管理层更优先考虑的议题。

　　早在2007年，李建华就提出对信息化系统进行重新战略部署，要求全集团进行信息化整体升级，建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的信息化管理平台。2008年，由总经理挂帅、副总经理带队，集团组织了涵盖财务、信息中心、物资、生产、行政等职能部门，联合组成班子出去考察，最终选定了用友的NC-ERP管理系统进行项目实施。

　　华泰集团信息管理部部长徐守福是公司ERP项目的负责人，全程参与了整个项目的调研和实施。他说，华泰管控面临着多元化企业三个典型难题：其一是“信息孤岛”，“不同公司、不同部门此前都有信息化产品，但是相互之间信息不能有效连接”；其二，集团管控，“项目实施涵盖全国50多家公司，遍及‘三点一线’，下面的信息上不来，上面的政策下不去，集团管控无处着力”；其三，管理交叉，“管理公司与法人之间交叉合并、多法人之间交叉持股、多产业多公司之间协同制造、采购和销售，无论是管理报表还是信息集成，都呈多网状结构，需要科学梳理”。如今，三大管控难题已被一一化解。

　　经过一年多管理信息化项目实施，公司顺利实现了全集团财务、资金的管理集中，以及销售、物资、招标采购、客商资源的统一管控，强化了集团资金的使用效率和信息集中度，并将进出口贸易、费用报销、OA 办公、资金计划管理等全部纳入系统管理，库存资金占用率降低12%，资金周转率和存货周转率提高10%以上，提升了管理的精细化程度，企业的成本管控、生产管控、设备管理和人力资源管理等措施亦在推动中。

　　然而，对于华泰而言，最大的挑战或许并不在于微观层面运行效率的提升，而在于如何处理产业布局多元化带来的挑战。毕竟，过去太多的中国企业曾经倒在多元化的路上。华泰这种依赖于大量资金投入的多元化扩张，需要承受巨大的财务压力，而其重点布局的新闻纸、氯碱和多晶硅领域，已经出现了产业过剩的苗头，且这些业务板块有一定周期性，一旦产生负面的共振效应，庞大的资产盘子对于企业运营的压力可想而知。

　　尽管从技术工艺角度，华泰的产业布局能够创造协同优势，然而，如何控制扩张的节奏，小心防备产业周期波动和资金成本的考验？依然需要决策者小心应对。