本报记者 黄丽静 发自广州

　　“我们十分赞赏小肥羊所取得的成就，”百胜中国总裁苏敬轼如此称道。百胜的赏识不止于“说说”，一场对小肥羊发起全面收购的战争正在酝酿中。

　　4月26日，内蒙古小肥羊连锁餐饮集团开始停牌，至晚间，公司发出通告说，美国百胜餐饮集团拟全面收购小肥羊，公司正与该集团进行初步商讨，股份将继续停牌。

　　如果百胜遂愿，又一个民族品牌即将丧失。虽然小肥羊外嫁百胜愿望强烈，但其“婚姻”也未必能完全自主，商务部是否会出面干预仍是个谜。而业内相关人士则向时代周报指出，“百胜全面收购小肥羊的可能性其实并不大，百胜是否舍得花那么多钱仍是疑问，价钱未必谈得拢。”

　　目前，一周已经过去，一切协议尚未达成。4月29日，小肥羊公司公布澄清公告。公司称，对于媒体就有关收购作价报道，现澄清并无就任何收购建议、尤其是价格及架构达成任何协议，亦不知悉任何人士已就该等收购建议达成协议。并申请3日复牌。但5月3日小肥羊宣布继续暂停交易。

　　百胜的吞羊行动

　　中国餐饮百强“老大”正欲吃下“老二”。美国时间26日，在百胜向美国证券交易委员会提交的监管文件中显示，百胜正在发动对小肥羊实施全盘收购。

　　据了解，小肥羊堪称 “中华火锅第一股”，截至去年底，小肥羊的特许经营餐厅已达296家，去年净利润高达20.9%，达到1.88亿元，销售额增幅也达8%。在2008年百强榜中，仅次于百胜餐饮集团中国事业部，位居全国第二。

　　事实上，百胜对小肥羊的觊觎早非今日事，近几年来，小肥羊股权频频变动，早在2009年3月，小肥羊多名主要股东以每股2.4元作价，向百胜出售合共2.06亿股，占公司19.99%权益；目前，百胜已经持有小肥羊约27.17%的股权，与小肥羊第一大股东Possible Way（小肥羊创业股东公司，由多个创始人股份组成）所持有的29.86%仅相差2.69%。

　　去年10月，百胜代表又突然视察小肥羊位于内蒙古包头总部及上海的业务，称筹划进一步增持股权。小肥羊集团CEO卢文兵当时曾经表态，百胜会不会完成控股、进一步增资于年底或者第二年年初见分晓。

　　“小肥羊对百胜而言，是块肥肉，” 凌雁管理咨询首席咨询师林岳表示，百胜要做大中国市场，单靠肯德基品牌已不能巩固其市场地位。百胜收购小肥羊，可以延伸中式餐饮连锁，完善产业供应链，学习中式餐饮模式，进一步挺进中国市场。

　　但百胜若要全盘收购，作价可能超过40亿元。目前小肥羊已发行股本约10.32亿股，扣除百胜本身已持有的28057万股，及张钢持有的2490万股，以26日停牌前5元的股价计算，百胜全盘收购价不菲。

　　目前，全面收购仍在初步讨论阶段。百胜相关负责人向时代周报表示，公司与小肥羊创始人张钢进行了初步讨论，计划请张钢及公司的部分创始股东在百胜完成收购小肥羊后继续和百胜一同参股。但现阶段尚未做出任何正式收购建议。

　　小肥羊张钢无心恋战？

　　不管结果如何，小肥羊欲在此时选择退出，仍令人震惊。去年底，小肥羊创始人张钢还向媒体表示，小肥羊管理层没有理由让出控股权。

　　但如今百胜若完成全面收购，控股权将会旁落，小肥羊将彻底由外资控股方接盘。尽管百胜表示“张钢及公司的部分创始股东在百胜完成收购小肥羊后继续和百胜一同参股”。

　　目前，小肥羊的日子并不舒坦。CPI高涨令餐饮企业不胜负荷。去年年报表示，小肥羊“已售存货成本为8.5亿元，同比增长率为30.7%，增加主要是因为销售量增加及原材料成本增加”。

　　“若张钢因为生意难做而放手，不是企业家的作风，”林岳认为，但引入百胜，对小肥羊而言是好事。

　　在小肥羊内部人士看来，张钢是个“舍得”的人。早在小肥羊3岁时，张钢就做了一个惊人的决定，让出股份引进人才。在蒙牛负责资本运作的卢文兵成为小肥羊内蒙公司的总经理，而原来衡水驻京办事处的张占海被提升为小肥羊北京公司的总经理，在内蒙营销界极有声誉的蒙牛副总孙先红成为小肥羊的股东。

　　至2005年，小肥羊集团公司的股东已经达到47人。小肥羊两位创始人张钢与陈洪凯的股份也从100％降到40％，而小肥羊各地分公司的股东已经超过500人。

　　在张钢看来，股权多元化则是小肥羊壮大的重大原因。他曾表示，小肥羊十年的发展，是基于开放、合作、共赢的经营理念，从很早就开始实施股权多元化，从而突破了中餐难以做大的瓶颈。

　　对张钢的风度，3i亚洲区联席主管、董事总经理彭德恩就表示过十分欣赏，“我个人最为钦佩的是小肥羊董事长张钢的为人和他建立起来的管理团队，他很乐于和他的团队分享。”

　　百胜的三座大山

　　众所周知，当外资“真枪实刀”操控起中国企业决策权的时候，冲突便不期而至，小肥羊在百胜的主导下，会走向幸福吗？

　　事实上，作为中国火锅第一品牌，小肥羊扩张之路一直并不顺利。在加盟店模式下，至2006年小肥羊已迅速扩张至700多家，然不久后后遗症开始爆发，由于权力的过度下放造成管理混乱，2006年小肥羊不得不开始“瘦身运动”，压缩加盟店，扩张直营店，2007年小肥羊门店急速萎缩到300多家，2008年初上市的小肥羊新开33家直营餐厅，2010年小肥羊集团继续加快自营门店扩张速度，欲新开40余间新店。

　　中投顾问研究总监张砚霖指出，国际大型连锁餐饮店肯德基和麦当劳等企业实行的是自上而下的管理，每到一处总是先设置总部再进行扩张，管理高度集权，这有利于企业长期持续发展；而中国的餐饮企业往往采取自下而上的管理，在快速扩张的过程中权力高度下放，这样当随着规模扩张到一定程度后权力过于分散的弊端就会凸显，企业开始整顿，规模无法持续扩张，集权开始提上日程。

　　“因此，百胜收购小肥羊，除了资金方面，将会面临另外两大压力。第一，是品牌管理。目前，小肥羊品牌管理混乱，小肥羊发展步伐未稳的时候已大力发展加盟商，给品牌管理留下了较大的后遗症，而且还面临着诸多类品牌如小肥牛的冲击；第二，是内部整合。小肥羊的国际化团队并不高，内部管理人员素质还跟不上。” 百年方略管理咨询公司创始合伙人吴镝对时代周报表示。

　　对小肥羊而言，百胜的入主或许还是利大于弊。“目前，小肥羊在品牌、营销战略以及企业规范管理方面，与洋品牌相比仍有很大的距离。如果百胜主导经营，将会做得更好。” 林岳认为。而北京东方艾格农业咨询有限公司的分析师兼副总裁陈树伟也向时代周报表示认同，像小肥羊这样的企业很多，市场化经验不足，做到一定程度上就做不大了。百胜这样的企业，市场推广经验老到，他们对消费者心理研究颇深，可以给小肥羊增加筹码。

　　“西方的管理是很强大的，例如肯德基，每个门店的成本管理很严格，实行严格标准化，而小肥羊缺乏的正是这些，”陈树伟认为。据悉，小肥羊内部曾在百胜集团进入之后推动过一个名为餐厅信息优化管理的RIF项目，但执行难度很大。

　　一位小肥羊内部人士表示，“小肥羊都是靠各个大区自己估算出来之后再做的采购预算，在总部基本上没有一个对以往旧有销售情况的数据库。如果能把管理、采购、营销等涉及到供应链的权力逐步上收，发挥集团的作用，百胜集团推进的难度可能会小很多。但由于这一工作的推动，会影响到小肥羊地区特许商、加盟商的部分利益。所以，肯定还需要时间。”

　　根据中国餐饮协会的统计数据计算，小肥羊的目前市场份额还不足中国餐馆消费总量的1/1000。“就算全面收购成功，未来，百胜与小肥羊之间的糅合和摩擦仍有很多，有待后续观察，” 吴镝认为，但小肥羊目前的发展瓶颈是显而易见的，不过从投资来讲，可塑空间很大。