环球企业家 张育群

　　核心提示：独家调查：陈晓出局真相，以及这家中国家电零售巨头如何在大磨难后，重焕鹰派本色。

　　一切戛然而止。 过去一年多，创始股东黄光裕(专栏)和时任国美电器董事会主席陈晓之间的裂痕，演变为中国民营企业史上创始人与职业经理人商业伦理博弈的范本。很多人猜测其要么惨烈收场，要么陷入持久战泥潭。

　　但在今年3月，戏剧性结尾来了—大中电器创始人张大中取陈晓而代之，国美董事会重组。身在狱中的黄光裕证明，创始股东打下一仗漂亮的回马枪，会不惜时间与代价。

　　外界有点措手不及。而对于这一切如何发生的，为数不多的当事人也三缄其口。3月9日，身着一件咖色夹克的陈晓，坐上那辆银灰色迈巴赫离开国美总部所在的鹏润大厦，当天登机返回上海。20天后，这位国美的“过客”在电话里对《环球企业家》说：“作为当事人，我是不堪回首的，再纠缠下去，就是个无底洞了。”

　　3月28日，国美电器副总裁何阳青在接受本刊专访时，亦避开敏感话题，转而强调“我们得向前看”。

　　但如果这段波谲云诡的斗争就此成为往事，中国商界则失去引以为鉴的机会。《环球企业家》历经1个多月的调查发现，黄陈博弈局势扭转并非“突然”—早在去年8月，陈晓面见杜鹃之时即表态想“体面”离开。而在随后外界强烈关注的，决定双方控制权命运的9•28临时股东大会上，双方各得其所：陈晓留任，成为表面上的胜利者；黄光裕5项提案4项皆遭否决，但其大股东地位却得到了保障。

　　鲜为人知的是，就在陈晓表态前后，刚从监狱出来的黄光裕妻子，这一博弈中黄氏家族的领军人物杜鹃曾专程拜访张大中，以感谢他主动借钱给黄用于从二级市场回购国美股权，尽管当时陈晓未确定出局，但为后来的人事安排埋下铺陈。

　　至此，对于黄光裕为何从当初将国美危局托付于陈，演变到如今的对立局面，仍多有猜测。3月中旬，黄氏家族一位平素尽量躲避闪光灯的核心人物向本刊证实，去年年中陈晓的“去黄”和“黄光裕政治生命已经结束”等言论深深刺痛了黄光裕。“永乐那么危急（与投行对赌失利）的时候，我们相当于拉了他一把，黄总出事后还把公司托付给他，你有什么理由这么说？”多重因素促使下，“陈晓出局”已成为黄氏家族绝对捍卫的底线。诞生于1987年的国美电器就此度过了自己的本命年。

　　尤为难得的是，在这一年，国美管理层的表现仍值得肯定。3月28日，香港金钟港丽酒店，国美电器控股有限公司发布2010年度财报：2010年营业收入达509.1亿元，同比增长19.32%，净利润较上年度增长39%，尤其是门店销售收入、综合毛利率分别提升21个及1个百分点，在单店销售额上略超苏宁。

　　但这不足以打动投资者，宿敌从未像现在这样接近全面超越国美的梦想。苏宁2010年收入增长29.51%至755亿元，净增门店374家，同期，国美关闭低效门店39家，新增139家。以规模计，国美甚至无法说服自己：市场份额从2008年的12%跌至10%左右，而在2008年，完成对永乐、大中收购后的国美本预期在2011年将市场份额升至20%。

　　“上一年的业绩，是通过丧失市场份额达到的，我们因此失去了核心竞争力之一，比如对供应商的议价能力。”上述黄氏家族核心人士说，“在未来三年到五年内，我们或许将丧失行业领先地位。” 对此，一位不愿具名的业内人士深感认同：“他们终于承认了。”

　　没人能算清国美因过度内耗造成的损失。本命年中，行业格局已变，苏宁、万得城、山田电机乃至京东的喘息声越来越清晰，家电零售业跑马圈地的游戏规则却并未更改。而随着中国消费升级趋势明朗化和电子商务步入爆发期，国美实际上有错过战略机会的风险。

　　种种因素的叠加，迫使国美迅速告别动荡时期，回归零售业的本质。在跟本刊记者的交流中，黄氏家族核心人物首次清晰阐释国美新五年战略规划和布局，并表示国美已做好重新起航的各项准备—阔别国美权力中心两年后，中国零售业最著名的颠覆者正式回归。

　　仍是那个凶猛而凌厉的国美：480家门店的年度扩张目标、重点拓展二三线城市、重新改造门店、20-30亿元的电子商务销售目标及到2014年至2400亿元的销售目标，都标志着国美会在2011年全力以赴。

　　不妨认为，这是中国最知名的家电零售商，在历经磨难后重归原点。在股东之争被演绎为宫廷政变、道德拷问、民族品牌沦陷等不同版本时，人们已经淡忘，零售业本是个充满细节、枯燥无味的行当。股东的真正权益，需要国美员工，以日复一日的琐碎工作来实现。 但在重焕鹰派本色之前，逃离镁光灯的国美仍需回答公众及投资者的疑问：控制权之争是否残留未出清的风险？国美董事会主席的座位是否为一张魔椅—这个艰难的说服过程，要从陈晓的出局谈起。

环球企业家 张育群

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　　“意外”退场

　　回头来看，陈晓在去年9•28临时股东大会上的胜利，是有期限的。

　　当时，大股东黄光裕提出的五项议案中，除撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外，另外撤销陈晓、孙一丁的董事职务，及委任邹晓春(微博)和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。陈晓似乎紧握筹码。

　　但投资人清楚，矛盾已然公开化，创始股东绝不会善罢甘休，陈晓在职一天，董事会内部矛盾就如定时炸弹一般，随时震荡股价。“没有一个投资者愿意看到天天打架的董事局，最后还是妥协。”一位投资者指出。

　　甚至，陈晓也深知这点，去年控制权争夺正酣的8月，陈晓接受本刊专访时，曾强调自己在国美的“过客”身份，暗示离意。赢得体面的离开方式，对陈晓极为重要。据知情者透露，黄氏家族得知陈晓要离开后，问他是否还要召开临时股东大会，陈晓的答案是：开。

　　其实，去年6月，王俊洲接替陈晓担任国美电器总裁后，陈晓日渐淡出日常管理，将精力多放在战略规划与投资者关系上。他的离开并不会对国美管理产生过大影响。尽管如此，陈晓仍在犹疑，“一会想走，一会不想走，直到春节前最终决定离开时，还在犹豫。” 这种反复令黄光裕家族不满。

　　一定程度上，黄光裕的妻子杜鹃提前了陈晓离开的时间。2010年8月底，杜鹃出狱后，全力扭转了当时对黄光裕不利的局面。

　　这位英文流利、拥有国际化视野的前银行职员，在主管国美电器财务期间，已为这个“狼性”的民营企业注入公司治理的基因。而在去年，她成为大股东方面最合适的代言人。在具有“黄光裕折让”的资本圈，杜鹃的形象具有强大说服力。去年12月之前， 她引入全新的危机公关团队，游说投资者，并和国美管理层及员工有效沟通，逐步缓解去年以来董事会矛盾造成的不稳定气氛。“杜鹃起了不小的作用，很多人会和她有交流，认为她可以对话。”一位国美管理层说。

　　此外，在本刊调查中，有知情人称陈晓在香港资本市场存在不合规行为，被投资者发现而遭起诉，并因此接受香港联交所调查，这也迫使陈晓无法留在国美。不过，该消息未经证实。 各种因素都在暗示陈晓不必再犹豫。12月17日的特别股东大会的结果令局势进一步明朗化：邹晓春为执行董事、黄燕虹为非执行董事的议案，均被通过，陈晓自己也投了赞成票。今年1月起，陈已很少来公司。斟酌良久后，最终在春节前确定于3月初离开。

　　这比一些人预期的时间提前了。可见，在上述助推力之外，还有一个关键的角色在起作用：贝恩资本。事实上，去年的控制权之争之所以步步升级，和国美在危机时引入的这位战略投资者密切相关。在9•28之前，贝恩和陈晓因在管理层激励、单店经营能力提升等方面达成共识，一直被视为“同盟”。但孰料，在去年8月之后，陈晓逐渐失去了贝恩的实质性支持。 控制权之争的核心，在于当时的陈晓及贝恩阵营，力推以增发方式摊薄大股东的股权，若这一提案在9•28临时股东大会上通过，陈晓是否离开，以及离开的时间，将与现在有所不同。 但正是贝恩在9•28投票时放弃增发股份，陈晓才获得了表面的胜利，及足够长的时间。“倒戈”的部分原因在于，贝恩资本亚洲区董事总经理竺稼在与杜鹃的沟通中，对黄光裕驱逐陈晓的决心加深了解。

　　而更重要的是，贝恩从根本上不会偏向任何一方。这家跨国私募股权基金以“抄底”方式购得国美股份，尽力帮助国美提升经营管理能力，并不是要取得控制权，唯一目的是获利。按当时1.12元的收购价计，贝恩目前收益已在两倍以上。这种情形下 ，贝恩将牌出在哪一方已不重要，关键是要保证国美在经营业绩上持续提升。和其他股东一样，一个动荡的董事会，并不符合贝恩的根本利益。

　　至此，万事俱备，唯一欠缺的，是能代表大股东利益，且能在投资者心目中取代陈晓的继任者。

　　3•28之前，无论黄光裕的胞妹黄秀虹，还是律师出身的邹晓春，均不为国美管理层、贝恩及资本市场认可；其妹夫张志铭在国美声望颇高，但已淡出多年，专注自己的地产事业。 接近贝恩资本的人士透露，春节过后，竺稼得知陈晓辞职的决定，开始认真考虑接任者人选。贝恩曾提出让现任国美总裁王俊洲接任。但黄氏家族没有同意，理由是“执行力很强、但不善做重大决策。”

　　应该说，是多方利益的合力，将张大中推至台前。有趣的是，在2006至2007年国美的两宗收购不仅改变了本土家电零售业格局，且就此埋下张大中、陈晓和黄光裕三人之间的恩怨。张大中，本希望将自己的大中电器和陈晓创建的永乐电器合并，不料陈晓拿着大中的合约当筹码，与黄光裕谈判，导致双方交恶。张大中却对黄光裕日后溢价收购大中而心存感激。他曾向黄光裕表示，必要时刻，自己愿提供经济上的帮助。

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　　杜鹃在春节前后力邀张大中出任国美董事会主席。当年张大中和黄光裕在北京竞争十分惨烈，但彼此互相欣赏对方的为人和能力。“他懂家电行业、明事理、能做判断决策，并且对这个行业充满感情。”

　　2月底，竺稼与张大中会面，最终敲定此事。“他不是黄家的傀儡。论行业经验张大中不逊于陈晓，论年纪和声望更足以平服后辈们的不满，他有自己的主见。”贝恩资本一位不愿具名人士向《环球企业家》指出，国美需要一个有领导力和凝聚力的董事长，从现阶段来看，这个人选，非张大中莫属。

　　就这样，已彻底退出家电零售行业三年的张大中，重返江湖。

　　模式之辩

　　张大中的目标非常清晰。在3月3日国美电器年会致辞中，杜鹃代表大股东正式公布修正版的新战略，包括非上市部分在内，国美电器计划在今年新开门店480家，年销售增长达40%。国美的执行力在此后体现得淋漓尽致—仅在3、4月，国美就新开150家门店，这是国美历史上最大规模的扩张。

　　在包括贝恩在内的投资方及管理层看来，调整后的国美五年战略无重大变化，最核心的差异就在于加大开店力度。做个大胆的假设：若陈晓仍在，他是否会支持这一策略？答案或许是肯定的。“他如果再在国美待下去，必须扭转战略。”黄氏家族核心人物表示。

　　某种程度上，陈晓失去贝恩及其他投资方“盟友”般的支持，有决定性因素:陈主政时期片面强调单店经营能力的思路，使其无法在业绩上说服投资者。

　　诚然，2009年国美处于解决资金链危机的阶段，大幅收缩战线有助于提升现金流及单店盈利业绩。“不关那些门店，生存都存在问题。刚刚公布的扩张战略也是在去年公司逐渐步入正轨、且琢磨明白扩张模式之后制定出来的。”一位贝恩资本知情人士透露。

　　受经济衰退影响，苏宁也在同期关闭部分店面，但很快，苏宁在国美关店附近重新开设门店。在冷酷的资本市场，双方规模的对比显然对陈晓不利。

　　或许是个令人哀叹的论断：目前中国家电零售市场，仍处在跑马圈地的粗放阶段。

　　据说，早在百思买进入中国前，正在美国参加家电展的黄光裕曾对百思买CEO说：你进入中国，要么跟国美合作，要么我们成为对手，但作为对手竞争，你一定会退出中国。当时黄的理由是，百思买的模式并不适合 “原始”的中国家电市场。

　　“百思买的单店利润比国美高，在门店竞争的细节上做得很好，为什么就在中国成功不了：商业模式不适应。他们没有在中国形成网络，规模上不去，和供应商的议价能力就不强。”一位知情者说。

　　一个被忽略的事实是，包括百思买、国美乃至沃尔玛在内的零售商，其核心价值首先在于规模效应形成的网络。“沃尔玛的优势在哪里，一夜之间，东西卖到全球去，零售商最重要的就是网络和销售能力。”黄氏家族核心人士指出，“在客户忠诚度没有稳固之前，只能靠网络规模优势开拓市场份额。等客户忠诚度形成了，可以优化网络。”

　　此前，包括黄光裕和国美管理层在内，都对跨国零售商深有研究。美国最大电器零售商百思买及日本最大电器零售商山田电机占据各自市场份额的30%和22%，何阳青对本刊说，对比之下，国美目前在中国家电市场约10%的份额，至少再提升10%，才可能成为“中国的百思买”。

　　在规模保持领先的前提下，持续以精细化管理提升单店经营能力，这本是零售业的核心价值观。但在去年双方的对抗中，这一观念被撕裂为对立面：黄光裕被塑造为疯狂扩张的独裁者，而陈晓则是西方精细化管理思路的代言人。

　　如今，矛盾平息，本刊采访的多位业内人士都坦言，这两方面本不存在矛盾，但一旦偏重一方，便会对经营业绩产生实质性影响。

　　24年高速成长的经历，使国美对规模产生深度迷恋，期间也伴随失衡的痛楚。

　　2005年，管理层建议年度开店数量定在几十家，但黄光裕却执意新开130家分店，这意味着店铺总数同比增加近一倍，对国美而言是空前挑战。管理层开始并不同意，黄光裕就在管理、流程、选址上说服各个部门，强力推行。结果，正是在那一年，国美首次大幅拉开与苏宁的差距，由此奠定行业第一的位置。

　　黄光裕的强势决断为国美带来两种截然不同的结果：一，国美成为零售业“规模至上”发展模式的标识，二，因扩张过度导致部分门店经营不善。此后，国美乃至中国零售行业，开始在博弈中谋求发展。

环球企业家 张育群

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　　以北京北三环中段为例，2009年，从安贞到北太平庄不足3公里范围内，最多时有4家国美和6家苏宁店—这是中国家电零售市场粗放时代的一个缩影，一线城市的市场空间已接近逼仄。果不其然，苏宁与国美各关一家门店。

　　国美早已认识到，在这个利润单薄的行业，若无精细化管理，难以盈利。2005年时，一台电视机的利润只有50元人民币。为提升经营水平，多年来，国美管理层一直希望更多引入国外的管理经验。

　　在国美内部，流传着这样一个故事。国美高层在日本做市场考察时，在一个家电零售店内，执意将开价235元的商品砍到200元，但店员只同意210元。这位高层当下表示要走，随即，令其震惊的一幕发生了，店员掏出钱包，要自行补给10元钱。问及原因，该店员回答说：“210元是公司的底价了。但如果我不掏钱补给你，你可能会去竞争对手的店，并一直在那里消费—我想在这家公司工作一辈子，如果公司因此没有了，衣食父母也没了。”这位日本店员对公司的忠诚度，和由此产生的经营能力的自发提升，令国美高层印象深刻。

　　为协调规模与效益之间的关系，前国美副总裁助理、新日电动车副总裁胡刚称，国美在2006年聘请波士顿咨询做分析，并得出结论：当时市场环境下，门店持续增长，同时关注单店平效（每平方米所产生的平均效益）。2008年后半年，国美在关闭40家低效店面的同时，加开5、60家新店，以维持800家门店的水平，同时提升单店盈利能力。

　　在失去规模优势后的今天，重新起跑的国美开始给自己“施压”。“定什么样的目标，都不为过。”何阳青说，“不是拍脑袋，中国家电市场的增量在那里。”

　　其实， 就在国美公布新战略之前，苏宁宣布计划在2011年内新开370家门店。对国美来说，要想重归王座，唯有付出比对手更多的努力。

　　严格的考评体系随之而来。从新店开业三天起，到三个月、半年、一年分别有考核目标，全部达标可获1000万元奖励，否则承担200万元罚款。“评估有几十个纬度，任何一件事情都有明确的责任人。”何阳青说。

　　新的五年规划带给管理足够强悍的业绩压力：“从今天开始，要看你们是以什么样的状态来工作。所有人都要用业绩说话，谁能带领企业前进，谁就在这；谁阻碍企业前进，就得淘汰让位。”

　　老员工们知道，黄光裕的强势风格正重回国美。

　　长期以来，国美在疯狂开店和单店经营间艰难平衡，是依靠以业绩为导向的超强执行力，这在某种程度上造就了国美务实、凶猛的气质。但过去两年，这种气氛被淡化了。

　　陈晓曾对本刊表示，他和黄光裕矛盾激化的焦点，在于他和贝恩推行的期权激励计划，惠及分公司总经理、大区总经理及集团总部各中心总监、副总监以上级别共105人。陈晓曾因此被指责为“收买人心”。在更深的层面上，黄氏家族认为，这种与绩效捆绑不紧的激励，会造成浮躁气氛，进而弱化国美发展所必需的执行力，而这正是黄光裕时代的基因。

　　回归原点

　　经历了存亡危机，以及耗时一年的分裂与动荡后，国美已渐渐远离了曾赖以生存的基因。 具有中国特色的质量监督机构、中央电视台3•15晚会曝光，对于国美电器管理层而言，只是两年来坎坷旅程的最新注脚。

　　“这两年国美总是在处理危机中，没有消停。”一位在电视机前观看3•15晚会的国美电器中层管理人士叹息道。他同时指出，3•15事件对国美电器来说，未尝没有正面的意义—这可以提醒国美高层，现在，该是把精力集中于业务本身、回归原点的时候了。

　　陈晓离职所引发的投资者担忧并未完全消除。坊间随时会诞生管理层离职的传闻。好在，截至目前，管理层里仅有副总裁孙一丁因家庭原因，提交辞呈。以王俊洲、魏秋立、李俊涛、何阳青在内的国美老将，近期极为忙碌。

　　日本大地震刚过，总裁王俊洲飞赴日本，慰问多年的合作伙伴，同时洽谈下一年订单；魏秋立几乎马不停蹄地在全国各地考察，何阳青重新出任国美新闻发言人，同时负责门店改造。

　　不仅如此，几个月来，杜鹃与管理层成员进行一对一的沟通。对2011年的国美来说，比业绩更为重要的，是统一思想，使国美重获凝聚力。2月，国美的全国经理层会议，包括一年一度的员工大会上，国美恢复了“统一思想”的传统。“执行力强的一个前提是让分公司的核心管理层参与公司战略制定，大家充分讨论的过程，实际上就是一种统一思想的过程。”何阳青说。

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　　创始股东变革国美的决心，远比外界想象得更为强烈和紧迫。的确，过去两年，中国家电零售市场已发生巨变。传统渠道上，除了苏宁借机追逐，外资挑战者的主角也从百思买换成了德国家电零售商万得城和日本的山田电机，而在崛起的电子商务领域，尚未找到商业模式的京东于近期宣布获得10亿美元融资，2010年，苏宁也在店面零售基础上，展开电商、对公等多渠道销售格局。与此同时，以消费者为重心的零售企业都意识到，家电零售市场在一线城市进一步饱和，激烈的同质化竞争不适合中国迅速变化的消费者。国美近年来都要做一次消费者调查，今年的结果显示，中国消费者分化为价格敏感型、理性型、体验型等不同群体，“中国零售业刚好处于模式切换的过程。原来消费者没有分类，现在分类了，保持高增速很难了。”何阳青说 。

　　对重回起跑线的国美来说，这意味更残酷的竞争。与上一轮粗放的规模竞争不同，2011年的挑战将是全方位的，重点在于差异化的竞争方式和电子商务的战略突破。

　　高速扩张策略必须重新谋划。国美计划今年60%以上的新增门店位于二三线城市，以扩充增量市场，而在一线城市将重点推广“新活馆”改造。

　　国美曾参照百思买及日本Yodobashi模式，在2005年试水高端家电零售品牌鹏润，却因业绩不佳而放弃。这意味着对成熟模式的盲目模仿对中国市场并不奏效，如今的国美管理层认为，“新活馆”代表了优化一线城市网络的方向。

　　国美在北京业绩最好的中央电视塔店是“新活馆”第一个试点。经两次改造，这个年销售额8亿的旗舰店在2010年销售额达到15个亿，保持全国单店产出最高，并创造出每0.1秒售出一件电器的纪录。2010年，国美共对27家销售额超过3亿的门店进行新活馆改造，之后销售额平均增速达45%。

　　新活馆的真正意义在于，会给国美带来在商品丰富度、陈列方式及后台运营模式等多方面经验，旨在根据不同的消费形态，灵活调整铺货策略。这代表着国美向国际化成熟零售商的成长路径：作为一个关注细节的行业，沃尔玛的成功很大程度上建立在不同时间与地点，灵活调整铺货重点。

　　而在电子商务领域，已容不得国美迟疑。尽管去年国美收购国内家电网售的龙头企业库巴网，但黄氏家族认为速度过慢。作为国美电商发力的元年，除库巴网之外，位于北京中关村左岸公社大楼里，还有另外一支超过300人的国美电子商务团队已紧张筹备了近一年，由原国美电器山东分部总经理韩德鹏总体负责。2011年5月，这个名为GOME.COM的平台将正式上线。

　　经过本命年的历练，如今的国美更像是在追赶时间。今年1月，国美在天津集中1500人的队伍，进行ERP领航者系统的集成测试及三线人员的集中培训，3月，ERP已在河北、河南两个分公司进行上线。对国美来说，这个去年控制权激战的7月开始启动的大型项目，其实是个迟来的工程。2007年，苏宁成为中国第一个上ERP系统的家电零售商，而国美早想升级原有的后台系统，无奈一拖再拖。“国美晚了，现在门店已经上千家，上ERP难度很大了。”一位业内人士指出。

　　国美何尝不知。为实现后发优势，此次ERP系统由SAP和惠普公司联合为国美量身定做，选定了价格高昂的全球最新版本。“这一套体系的先进性在于能够管理到单品，绩效能够管理到个人。全国1400家门店、20万员工，绩效一天就能导出来。”何阳青不无信心地说。

　　这些事无巨细的变化，将会塑造一个全新的国美吗？对国美的股东们来说，并不足够，战略的调整与实施，有赖于一个高度统一、稳定的董事会。这曾是控制权之争的焦点，也是决定国美未来的关键。

　　随着陈晓和孙一丁从董事会辞职，邹晓春、黄燕虹、张大中等人进驻，国美董事局已从11人增至13人。其中有两个重要变化，其一，上述新增三人可被视为创始股东的同盟，这意味着黄光裕在董事会的话语权有充足保障，据悉，现在每周的内部视频会议，邹晓春都会参加；其二，独立董事中增加了前安永华明会计师事务所亚太区合伙人李港卫，此人曾承担国美在港交所上市的审计工作，独立董事的增加将使董事会权力结构趋向制衡，也更为国际化。 种种改变，都牵动着牢狱中的黄光裕，480家门店数量目标正是他的决定。去年年底，在看守所里羁押了两年的黄被移送至北京昌平小汤山附近的一所监狱。这位对门店运营细节了如指掌的中国前首富，现在以写信的方式，嘱咐高管们大力度的开店过程中，应该在流量、电梯、车位、产品摆放等细节上注意些什么。

环球企业家 张育群

　　核心提示：独家调查：陈晓出局真相，以及这家中国家电零售巨头如何在大磨难后，重焕鹰派本色。

　　事实上，国美经此一役，创始股东，跨国资本，乃至管理层和离职者，每个角色都找到了自己新的位置。一位贝恩资本人士透露，现在谈何时退出很难，只希望大家能齐心协力发展业务，不再为别的事情分心。

　　对中国民营企业来说，这场控制权之争烟消云散后，留下颇多启示。“中国不是美国，哪里有那么多大股东与管理层之争。中国的企业，更多是需要做好大小股东间的利益平衡。”一位国美管理层表示。

　　而即便国美身处舆论最深的漩涡，基层员工每天都在重复本职工作。2009年春节时，公司资金紧张，一些员工自愿以工资作为货款：“我们要卖过苏宁。” 一位在国美门店工作了近十年的员工感叹说，他喜欢听到张大中说有办法超过苏宁，但他更关心的是，好久没加薪了。

　　（本刊记者商思林、蔡一飞对此文亦有帮助）