吴阿仑

　　四个月前，在朋友的带领下，我步入了一个叫海底捞的世界。从开车接近店前那一刻起，我就被一种特别的氛围包裹。保安的指引动作认真而富有激情，连就餐等座位也变成一项舒适体验，一家老小被热情体贴的服务人员精心照料，热毛巾、小零食、饮品、小礼品、娱乐用品消灭了可能的烦躁和饥饿。这里的热情和慷慨程度简直不像是在做生意，而是在从事一项愉快的公益事业。服务人员的热情像是发自内心，你的每一个需求都被服务员细心地看到，并得到很好的满足。这家火锅店极大地颠覆了我这么多年的外出就餐体验，令我产生好奇：一个组织，需要何等理念和手段才能呈现这般面貌？

　　这样我便认识了张勇，这个奇特餐饮组织的打造者，一个40多岁的四川男子。他最近也成为媒体纷纷报道的对象，极具异端色彩的海底捞的运作秘密开始浮出水面。在事无巨细、头绪纷繁、极难有效管控的餐饮服务业，怎样让来自底层草根、学识有限、打工只为糊口的员工，真正成为用心的服务提供者，而不是在森严管理制度下皮笑肉不笑的机器人？张勇的答案出奇地简单：视员工为平等者，让员工体会到被尊重。

　　这放在别的公司可能只是一句装点门面的漂亮口号，但个性奇倔的川汉子张勇却将之作为行动指南，并使之成为海底捞的力量源泉。给员工发高于行业水平的工资，并雇保姆照顾他们的生活，让他们没有后顾之忧，让员工快乐工作，这些成为了员工提高顾客满意度的第一驱动力。

　　相匹配的一项制度是，海底捞并不以营销额作为员工业绩的衡量标准，而是看多少顾客再次进店时点名要他服务（尽管这也促使有的员工有过分热情之嫌）。为让顾客满意，员工们还得到充分授权，可以随时灵活采取行动，甚至拥有为顾客打折及免单而无须上报的权力。授权在多少企业的文化手册上广被吹嘘，但能如此授权的中国老板，除张勇外恐难有第二人。

　　奇怪的是，被看作海底捞不可复制的核心竞争优势的这套企业文化体系，并非出自某个管理大师的理念和设计，而是来自中专毕业的张勇多年来的自行摸索。四张桌子起家的张勇，其创业历程充满草根色彩，但与黄光裕这种狼性草根创业者不同，张勇是一个充满人文关怀的理想主义者。作为管理之道的平等、尊重理念，竟是源于张勇少年时代在图书馆看过的西方政治书籍。

　　关于自己的员工，张勇有过此番论述：“我感觉我的员工有些时候不知道为什么来到这个世界上，不知道为什么活着，我不要求他们忠于我的价值，也不要求大家忠于公司的价值，但是我要求他们忠于自己的价值。”

　　乌托邦可以存在于尘世吗？商业机构可以在实现赚钱目标的同时，为超越金钱利益的人文理想而奋斗吗？前不久出版的一本商业书籍《日本最了不起的公司：永续经营的闪光之魂》给出了肯定答案。书中描述的几家公司有的坚持只聘用残疾人，为残疾人提供一个发挥生命能量的舞台；有的为做好当地社区服务，坚持抵制向外扩张；有的为满足顾客的微小愿望而竭尽全力。它们在放弃了规模优先思路的情况下，实现了商业机构与人的和谐共生。

　　无疑海底捞也颇具这种“闪光之魂”。但这个乌托邦能否长期存在下去却值得担忧。在这个凡事讲速度和规模的国家，目前在全国拥有60余家分店的海底捞被认为规模发展不够快。而随着规模的日益扩大，这种企业文化能否被不走样地复制，连张勇本人也心存疑虑。在规模扩张的要求之下，海底捞目前在寻求上市。谈及上市动机，张勇还表示，“公众持股”可以让海底捞“在碰到惹不起的人和麻烦时，多一层保护”。言下之意，海底捞如今是出了头的鸟和壮了的猪，这岂不悲哀？

　　也许很多人急于使目前的海底捞效应迅速膨胀，从而变成赚快钱的工具，几乎可以肯定这不是张勇本人的意愿。但他还能像从前那样，掌控海底捞的命运吗？

　　希望这个乌托邦不会只是昙花一现。希望更多的乌托邦能在中国的商海里浮现，来净化现有的浮躁有毒空气。

　　财经作家

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