晚报记者 劳佳迪 报道 制图 邬思蓓

　　市场才刚接受百思买撤离的现实，又遭遇芭比旗舰店的“闭门羹”、美颂巴黎上海七店关门。与此同时，一场关于“本土化困境”的讨论也正不断发酵。

　　事实上，除了上述几家，此前美国第二大零售商家得宝也“断臂求生”，累计共有四成分店宣布歇业。同是建材巨头的百安居也在中国掀起“瘦身”风暴。花旗、柯达等美国企业则在探路中国时遇到各种“成长的烦恼”。

　　危机“后遗症”

　　对于接连发生的外企惨淡出局，市场往往以一句“水土不服”来解释。比如百思买的落败，有人归结为七宗罪：不执行价格实用主义、增值服务缺少后期跟踪、忽视中国消费者购买习惯、忽视竞争对手商业模式等。

　　家得宝的惨淡运营被归咎于门店地理位置先天不足；DIY理念及 “设计+零售”模式成为紧急瘦身的百安居最为人诟病之处；产品理念不具有中国文化基因则被视作芭比暗淡离去的主要原因。

　　不过，既然熬过了经济最困难的金融危机时期，关店“出局”在今年集中涌现，似乎很难单纯以“水土不服”释疑。 “芭比、百思买虽然扛过金融危机，但当时的决策其实有稳定信心的需要。 ”上海社科院《上海民生发展报告》主编王泠一对记者如是分析。

　　“如果在那时就有大的决策变化，比如更换领导层、大规模关闭门店将可能导致企业崩溃。”王泠一认为，目前经济整体情况向好，但个体企业在各国还存在许多经营情况不明朗年，“一般来说在国内的投资回报需要5-6年，其间正好遇上金融危机，国内消费力下降，现在集中倒掉是一种滞后反应。 ”

　　经营文化差异

　　“这些企业原先是做小规模投资，但到战略性布局时就发现美国商业模式在中国行不通，比如找不到一种分红模式来吸引中国投资合作的伙伴，和中国商业伙伴基本没有合作和沟通，都是单打独斗。 ”王泠一解释道。

　　记者了解到，以百思买为例，其经营模式完全与国内家电业竞争对手的策略脱节。 “百思买采取自己购买物业、商品，由自己员工销售的模式，前期投入较大，需要更高利润来支撑。 ”易观商业解决方案公司高级咨询顾问陈灿表示，整合供货商能力的差强人意，更令价格难以体现优势。

　　而亚洲和欧美在经营文化上对成本的认识也迥异。 “比如我们要在本土开一家店，我们会投放广告，举办酒会时会事先寻找理想的人群关系，比如同学会。而美国企业就是完全依靠公共关系，依靠市场化。 ”王泠一告诉记者。

　　危机管理专家、公共管理学者丁兆林则认为，百思买的全线退出是因为在中国遇到的是带有房地产性质的大卖场的竞争，并不是一个级别的竞争，所以退出不失为正确选择。

　　博弈中国的空间

　　此外，令跨国企业更添忧虑的是，去年12月起，随着国务院一纸公文的颁布，外资企业最后两项“内外有别”的“超国民待遇”，即城市维护建设税、教育费附加税都要求征收“大一统”。

　　记者注意到，虽然这两项税制都是“小税”，但政府的表态仍明确释放了中国已走出改革开放初期资本短缺时代的信号。沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌就曾对媒体表示，这将对外资企业的社会责任、成本控制、产品质量控制都提出更高要求。

　　“在文化上，外企必须改变过分强调‘中央集权’的管理模式，凡事听令于集团总部遥控会造成不能因地制宜灵活处事，难以适应中国的市场环境。 ”业内人士对记者表示，“这也是出海淘金的中国企业应该上的一课。 ”

　　复旦大学企业研究所所长张晖明也强调，外资企业不改变经营策略贴近市场，就很有可能出现扩张受阻的情况，能否实现本土化是能否抢占市场的重要砝码。记者了解到，飞利浦、沃尔玛、可口可乐等很多外资公司在中国市场的迅速扩张，正有赖于其本土化策略的实施。