连年亏损的原因，无疑是运营模式、盈利模式出了问题。

　　笔者认为，百思买的失败主要是其运营模式的失败。全球电器零售市场上主要有两种商业模式，一种以国美、苏宁为代表，其将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售，连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定的比例作为利润；另一种则以百思买、沃尔玛为代表，企业通过规模采购低价买入产品，然后在卖场内由员工加价销售，零售商赚取买卖差价。事实上，目前五星电器模式也属于前者。

　　百思买的问题是，其忽视我国国情，坚持沿用欧美流行的“买断式”模式，而没有探寻到这两种模式之外的即符合中国国情，又富有创新的第三种模式，最终导致它在中国市场沉沙折戟。买断式经营，最大的问题是成本高居不下。门店租金和装修费用不像本土竞争对手一样转嫁给供货商。又由于门店里的促销员都是由自己聘用，百思买还比竞争对手多出了很大一块人力成本。此外，百思买坚持“买断经营”的策略，他们还需要自己掏钱去购买供货商的样机，并承担样机折旧的损失。

　　按照常理，“买断式”的现款现货无疑是受供应商欢迎的，但也有供应商认为，百思买的模式切断了供应商的“终端渠道”，百思买负责销售，供应商就不能及时获得消费者对于产品的反馈，对自己的商品失去了把控，他们觉得，自己离顾客远了。此外，百思买的规模一直做不上，相应的，供应商的天平自会向苏宁、国美大主顾倾斜。

　　事实上，百思买也一直在试图寻求第三种模式，惜苦寻6年而无获。由于运营模式不清晰，扩张缓慢，导致百思买这几年高层频繁变动，“业绩达不到影响就会换人，模式之困造成其不能在中国大发展。”百思买亚洲区总裁唐思杰也曾对百思买的经营模式和管理模式进行反思。在现有模式之下，百思买中国的大部分决策和操作都来自全球总部的指示，大型跨国公司管理上的缺陷，使得百思买中国和五星电器都处于十分尴尬的地位。

　　对零售业而言，规模效益十分重要，百思买有限的销售规模导致了资金的周转不灵，因此退出中国是个必然的结果。

　　信息时报记者 刘莉