厉林

　　代理商“触网”

　　在终端挤压、租金上涨、网购大潮的冲击下，传统代理商不得不寻找新的利润增长点，而电子商务就是方向之一。传统代理商发现，通过在线销售不但比传统经营方式的成本更低，销售额增长更快，而且更符合对未来渠道市场的争夺和筹谋。不过，进军电子商务、进入网络营销具有一定的复杂性，并不是每个代理商都能在其中淘到真金。

　　随着零售企业高额费用和账期挤压，传统代理商的利润空间日渐缩小，寻求新的销售渠道成为很多代理商的被迫选择。而网购业务的兴起、商品流通环节的缩减和渠道费用的低廉正好让一些代理商看到了机会。

　　低成本与高增长

　　网店外包业务服务商易翠网CEO旷强的一个客户卖了十几年家具，去年开始介入电子商务业务，最初的三四个月营业额就超过了实体店铺，经营成本却控制在18%左右，远低于实体店铺近60%的成本占比。（详见右表）半年之后，该代理商做的规模更大了，还专门创立了一个品牌在网上销售，目前已经在朝着每年800万元的销售规模发展。

　　传统的代理商和经销商发现，一方面各大城市租金不断上涨，有的代理商开设20个实体店铺，有可能其中10个连门面费都收不回来；另一方面，如果在淘宝开店的运营成本只有15%～20%，经营风险还可以掌控。这时该如何选择，答案已经不言而喻。

　　“国内最有名的家纺市场在江苏南通，那里几乎所有的商家都在淘宝上有网店，一年网店营业额达几百万元的代理商有很多。”旷强介绍。

　　“虽然中小型的经销商在线上的业务开展的比较快，但是更大型的经销商还没开始有规模地进入，只是在网购热点领域，如家居建材、鞋帽服饰等进入的较多，竞争并不激烈。”上海商派网络科技有限公司（ShopEx）副总裁蔡鹏告诉《中国经营报》记者。

　　传统代理商涉足电子商务业务才刚刚开始，一些营业规模上亿元的大型经销商会遇到不少难题：由于其线下渠道庞大，当涉足电子商务业务时可能会遇到一些如是否需要单独分库、分仓和货源等问题，因此涉足这一领域的还不是太多。

　　代理商VS品牌商

　　虽然大型代理商如果涉足电子商务具备一定优势，如组货的优势，较好的渠道分销能力，在区域内对覆盖客户具有较高的服务能力和运输保障能力。同时，由于具备零售经验和多年积累，代理商在一个区域内也拥有忠实的用户基础。

　　但与此同时，代理商要介入电子商务业务，也要跨越一些障碍。蔡鹏表示，这些障碍包括代理商是中间环节，其利润率有限，同时又没有定价权，即使有厂商授权，也只是在个别区域，无法在全国实现自由定价。

　　作为代理商也经常会遇到厂家和品牌商自己开设在线业务的尴尬。此时代理商就会面临着与更有货源、定价优势的总部进行竞争的不利局面，很有可能还会遭遇总部的一些限制性政策。 而一些代理商为了做好线上业务，还可能要被迫尝试线上多渠道销售。诸如会员直付、线上二级渠道，以及开设独立的B2C业务、SNS平台等等，多渠道销售的方式不可避免地会用到。

　　当然，有些障碍是可以通过一些办法排除的。北京昭邑零商管理咨询有限公司首席咨询顾问刘晖认为，即使定价权缺失，代理商也可以通过团购的办法过关。大量产品以团购的名义低价销售出去时，总部也不会太过深究。即便品牌商同时也在网络上开设店铺，代理商也可以利用自身的组货能力，为顾客提供更多品牌的选择。

　　北京最大的皮具代理商北京世纪包客隆商贸有限公司总经庞俊明表示，电子商务的经营能力不是挖几个人才就能解决的，竞争已经非常激烈，需要整个团队的力量，通过组织协同作战。

　　供应链+顾客群

　　并不是所有的代理商都能在电子商务的世界里收获真金。在决定要进入网络销售之前，一定要先定好位，当线上业务与线下业务出现冲突时，要权衡轻重。

　　刘晖建议，代理商在介入网络销售时，最好在上游有强大的供应链，以保证对货源的整合能力。京东商城在成立的前几年就一直在做稳定供应链的工作。回顾B2C网站的历史，成功的往往具备了两个要素：上游有良好的供应链，同时拥有强大的顾客群。

　　当代理商拥有上游强大的供应链和组货能力时，他又恰好属于以下几个领域，那么这样的代理商就更适合介入电子商务业务：高端的快速消费品，如橄榄油、高档日杂商品；奢侈品，尤其是得到国外品牌商授权的网店；珠宝，同样是需要得到品牌授权的；以及B2B服务的商品，如复印纸等耗材类商品。而对于商品属性决定了体验感很强的，如高档时装，需要试穿等体验服务和感受的商品，就难以在网络上大量销售。

　　案例一

　　多渠道嫁接专业化

　　从一个受制于实体店的传统代理商，到淘宝皮具商品销售规模最大的网络渠道分销商，庞俊明作为最早一批涉足电子商务的代理商，他的蜕变就是传统代理商的电子商务探索史。

　　逃离传统渠道

　　7年前的庞俊明肯定想不到自己的北京世纪包客隆商贸有限公司会做起电子商务，而且借助电子商务业务成为北京最大的皮具代理商。

　　当时，他在北京的各大商场有十几个摊位，专门代理世界品牌的皮具，销售规模比较可观。2003年～2004年，正是北京各大商场开始借助大规模的打折返点来促进销售的时期，庞俊明整日被各种促销返点追怕了，当时中友百货频繁做买100元返50元，甚至买100元返200元，扣点从30%到50%，甚至70%，再加上增值税，以及一年近4次的装修调整。他感觉到自己的利润空间越来越薄，每到商场做活动的时候，还要赔钱。

　　传统渠道的挤压迫使他寻求新的商业机会。一个偶然的机会，庞俊明在易趣上开设了一家网店，开始尝试通过网络销售商品。最初，他只有2名员工专门做网上业务，没有专业的相机，就拿卡片机拍了照片直接传到网上。让他意外的是，只要他到网上发图，就会有人来买他的商品，甚至稀里糊涂的做到了易趣的超级卖家，当时每月的销售规模达到3000元以上。

　　他发现，网络销售的好处在于渠道费用较少，不像进驻商场那样需要付出高昂的代价。而在2005年时，因为一次机缘，他开始陆续从实体店撤出。当时北京华堂商场有5家店，只有2家能赚钱，但是由于和商场的合作关系，即使赔钱，庞俊明也不得不跟着进场。而一家商场仅一年的装修费就要20万元。当时，他经营网店已经有一年多的时间，有一些起色。传统渠道的恶劣状况让他下决心将90%的业务放到网上。

　　优势资源嫁接网络

　　由于有多年传统渠道的经验，庞俊明组织货源的能力比较强，他能够同时销售花花公子、圣大保罗、老人头、金利来等十多个品牌。而仍然在商场经营皮具的同行也会经常告诉他哪些品类的商品卖的好，他再有针对性的去寻找货源。他发现，在实体店受顾客欢迎的商品同样会在网店畅销，而有的顾客可能还会在商场里抄了货号，然后到网上来比价，选择便宜的购买。由于中国皮具市场的品牌化很突出，所以，他经营的十多个国际品牌商品都比较畅销。

　　在进货渠道上，庞俊明也能借助以往的资源。由于一个人不能同时拿到十多个国际品牌的代理，他就联合一些代理商同时从多个厂家进货，然后再从同行那里拿货。这种方式，也增加了单个代理商的进货量，增强了对上游厂家的话语权，有可能拿到更低的折扣或更多返点。看到这一进货途径的可靠性后，庞又想办法增加销售规模，进一步优化下游渠道。他陆续与京东商城、当当网、卓越网建立了供货合作，这也促使他每年从一家厂商那里进货就超过千万元。凭借这一销售规模，他也成为了北京销售规模最大的皮具代理商。

　　与新渠道共成长

　　庞俊明的成长也是与淘宝的销售规模同步的。早期从零开始，到2007年，当淘宝有400亿元的销售额时，他也实现了400多万的销售额。而当2008年淘宝的销售规模超过1000亿时，他在淘宝的销售规模也超过了1000万元大关。从单纯的线下业务到线上、线下业务同时兼顾，到专注线上业务的单一渠道，然后是多渠道经营，直至现在的开始建立垂直门户，他的成长伴随着电子商务的演化历程。

　　最初刚在淘宝设立网店时，他一个月也就万元左右的销售额，基数虽小，增长速度却很快，每个月翻一番。当时虽然对网店经营的知识比较匮乏，但是多年的传统渠道经营习惯让他有意识地研究顾客的消费习惯。他发现，顾客买包包时，会希望看到所有的细节，从正面、侧面和内衬的细节都想了解到。于是在最初，别人一件商品只放一张图片，他会放6张细节图。这一如今看来简单的做法，帮助他在半年内超过了很多先入者，成为同行业销售额最高的企业。

　　“电子商务这几年的变化非常大，而我们也在紧跟时代变化的脚步，不断增加投入，扩充网店的经营班底。”庞俊明告诉《中国经营报》记者，有的早年和他同期做网店的人，最初的员工就是一家三口，在多年之后的今天，仍然还只是一家三口在做。不主动寻求突破，就只有慢慢萎缩。庞俊明主动迎接每一次升级。在2007年前后，他感觉到网络营销技术的重要性，引入了专业人才，专门做视觉设计、网页制作、SEO（搜索引擎优化）等等。根据用户需求，他的网店部门也不断进行精细化的设置，从只有后台编辑、前台销售，到现在有专门的市场部、技术中心、物流、独立事业部以及品类开发部（自有品牌）等等。而销售也从以前的一个人，逐步细化到售前、售后等近10人，物流从最初的一个人，细化到有专门质检、理货、打包，从一个工种增加到多个工种。

　　专业化的分工，也促使网店的管理更科学化、精细化，效率大大提高。在专业化的管理下，庞俊明也在进行更多新业务的升级，如创立自有品牌。而数据分析部会定期从客服那里搜集顾客的反馈，进行数据分析，并反馈到公司相关部门提供决策。有一次，数据分析部发现《杜拉拉升职记》中，主角杜拉拉背的包很受顾客关注，问的人比较多，最终决定专门设计一款同样式的产品。

　　由于有专门的品类开发部，从获取这一信息，到商品设计开发、上架，前后只花费了一个月时间。第一批只生产了几百件，但是市场的反响超乎想象，前期一直处于预售状态，产品供不应求，一两个月时间就销售了上万件。

　　案例二

　　让外包帮你省劲

　　自去年10月份发力电子商务业务后，李炎在淘宝商城的销售额每月以倍数增长，从起步时的两万元，3个月后就达到20多万元。在线销售业务的增长超乎了他的想象，而这得益于基于准确定位的营销手段。

　　相同与不同

　　在正式起步之前，作为某国际著名开关品牌国内最大的代理商，李炎在淘宝也有网店，但只是当做庞大线下实体店的点缀，并没有重点关注。让李炎真正将电子商务业务作为重点，缘于去年他去总部开会时发现，有一个上海的经销商虽然没有实体店，但仅在网上销售已经能够和他这个最大的代理商持平。这让李炎产生了危机感，在线业务的增长速度和空间已经成为不能忽视的力量。当时他下定决心将网络销售作为发展的重点。

　　当介入网络销售后他发现，以往的销售经验并不适用。实体店铺的经营比较灵活，由于产品价格不透明，利润空间比较大。而网络销售的价格非常透明，利润空间有限。一个普通的该品牌开关产品，在实体店可以卖到近20元，而在网店只能卖不到10元。这时，实体店的利润能到50%，而网店的利润不超过10%。虽然利润不高，但是网络销售无疑是为他拓宽了销售渠道。经过近10年的努力，李炎在重庆有十多家实体店铺，每年的营业额能到2000万元。但每年2000万的销售额，已经接近饱和。

　　起步3个月，李炎的网店销售就达到20万元。李炎发现，网络销售和传统销售有一些类似，从商品的整体销售策略上看，淘宝采取网上卖场的模式，符合卖场的运营规则，定期推出打折活动，许多买家等待打折促销季集中购买。

　　而具体产品的营销方式却不尽相同，实体销售取决于店员的现场销售能力，而网络销售的内容更为复杂，要具备专业在线服务技巧，如专业的网络用语；在两分钟以内，回复买家；还要求具有专业的营销能力。

　　李炎发现，网上销售要解决两个问题：买家从什么地方更容易找到店铺，以及买家进入店铺页面后，如何向销售人员在线咨询。这些涉及到店铺的表达、网络营销技术等非常专业的内容。对这些，李炎并不了解。于是，他找到了易翠网CEO旷强，将电子商务业务外包出去。

　　定位与搜索

　　易翠网同时为上百家企业提供网店外包或推广服务，旷强为李炎处于起步阶段的网店设计了一整套推广计划。首先，他认为对网店要有准确的定位，不是单纯针对消费人群的定位，而是什么人在什么情况下，因为什么原因而选择了某种商品。旷强发现，1000位顾客中，有900位顾客的购买习惯可能完全不同。而这些人，有的可能在某家店铺连续多年购买同一种商品，对其他90%的商品根本没有兴趣。因此，应该从人们的消费需求和原因出发，对商品进行包装。

　　经过调查，旷强发现，淘宝搜索的主页面中一页通常会显示40个结果，而搜索一个产品可能会出现几十上百页的店铺，通常顾客最多翻几页就懒得再看下去了。因此，要力争做到让顾客在第一页就看到自己的商品。这就意味着，要让商品进入浏览量前十的位置。淘宝的自然搜索排名系统是根据顾客更易购买程度来进行排序，也就是说，做到了让顾客更易购买，就能在相关搜索排名中进入前列。

　　如何符合让顾客更易购买的特性？他发现，要首先提高顾客在页面的停留时间，这并不代表着页面内容要很丰富。有的商品页面放了大量图，结果顾客怕死机，直接给关了。拉长页面停留时间，可能更多是页面给人的一种感觉。与此同时，当买家来到店铺后，如果能同时浏览很多商品，但是并没有购买，这仍然会比另一家多成交三五单。当然，让顾客更易接受的方面还包括图片、描述、企业形象等要素在页面的体现。

　　从另一方面看，排名靠前并不一定就能直接带来销售。如果是一些泛泛的商品搜索，即使能够做到排名靠前，但通常实现直接销售的几率并不大，而如果是顾客通过商品品牌和品类搜索到的排名靠前，其实现直接购买的概率就会大大增加。

　　通过这一排名策略，旷强帮助李炎的网店顺利地出现在更能激发直接购买的排名前列。

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