访博纳影业集团董事长兼CEO于冬

　　李媛

　　从不足9亿元到过100亿元，十年间中国电影票房呈爆发增长行情，在这期间，博纳影业成为中国第一个在境外上市并撬动国际资本的民营影视公司。

　　如今，博纳已开始着眼于世界电影市场，把自己的未来定位成一个世界级的影视企业，一个从发行到制作再到院线的全产业链版图已初具成型，于冬更是豪言：“要做中国的派拉蒙”。

　　从2007年到2010年6月，博纳已完成三轮融资，并陆续引进了红杉资本、海纳亚洲和经纬创投三家国际顶尖投资人。制作上从与香港环亚、英皇的合作，再到与欧美一线导演合作拍片，对于将资本市场与公司运营的对接博纳正在不断摸索。

　　然而上市首日的破发显示出，在电影工业极其稳定成熟的美国，要让美国投资者对制作和发行还处于初级阶段的中国国内影业公司充满信心谈何容易，“进军全球”并非易事。面对一系列上市之后跟随而来的挑战，在电影行业内被称为中国目前最成功的民营电影发行人、出品人的于冬清楚只有业绩才能征服投资者，在爆发的中国电影市场如何布局？获取先发优势，并不断伸向国外市场，成为博纳不得不思考的问题。

　　“破发”让我重新认识自己

　　《中国经营报》：博纳是通过不断的引入资本进而实现上市，在这个过程中，资本给了你很大的助力，将资本与公司运营进行对接，在这一过程中，你有什么样的经验提供给大家？

　　于冬：上市为公司治理改进提供了可贵的经验，一个作坊式的公司短时间能够成为上市公司离不开投资方的帮助，他们会让你成为一个真正的企业家。我曾经听到很多企业家的故事，他的成功失败都会成为你的借鉴，这些都是VC带给我们的，因为他们投资了很多企业，因此也有很多这方面的经验。

　　企业发展其实就是实现在两个平台上的发展：一个是运营平台，一个是资本平台。如果只有运营平台很难实现跨越式发展，并且有被整合的风险；而资本平台则有助于加固企业运营平台的发展，这两者缺一不可，好的资本会帮助企业实现跨越式发展。

　　《中国经营报》：那么在上市之后你主要考虑的是什么？

　　于冬：博纳选择了到美国上市，并从美国资本市场拿了9979万美元，这就奠定了博纳未来的发展之路。接下来我要考虑如何花这近1亿美元，如何让企业得到快速成长。我要做的就是用坚实的业绩兑现我对资本市场的承诺，我准备用5个季度让博纳重新回到IPO价格以上。把企业做好，资本市场会给你一个公正的评价。

　　资本市场就是一个逐利的游戏场，业绩好资本会马上给你回报，做不好也会马上给你颜色看，所以最根本的还是把企业业绩做好。

　　《中国经营报》：正如你所说，资本市场是个逐利的游戏场，做不好马上就有反应，博纳在2010年上市最大的遗憾恐怕就是当日破发，今天回过头来看,当日破发是出于哪几方面的原因？从中你得到什么样的启示？

　　于冬：当日破发确实让我们非常意外，因为所有投行，所有反馈，都让我们认为这是一只抢手的股票，当日破发谁也没想到。不过,回过头来总结这个事情还是有很多方面的原因。

　　第一是,2010年11月份在美国上市表现不太好的中国企业拖累了我们。因为这里边有一个企业是我们的股东投资的，这会影响到被他投资的企业的可信度；另外,一般来讲,年底基金经理会有一种收缩心态。其实有很多方法可以避免破发，比如护盘，关键是大家都大意了。

　　还有很重要的一点，就是资本市场长线基金对中国电影还持观望态度，他们都认可中国电影的成长性，但是对于具体公司的未来还是不确定，起码要等公司2~3个季度的财报出来，他们才有信心，这需要一个过程。

　　破发让企业蒙受了损失，但更多的原因是，投行在操作的技术环节上有失误。破发头3天我很着急，也很难过。但很快，这也让我清醒地意识到革命尚未成功，同志仍需努力。

　　《中国经营报》：融资上市使博纳从一个作坊式公司转型为一个规范的美国上市公司，你认为上市给企业本身带来了哪些改变？

　　于冬：上市之后，企业就变成一家公众的公司了，不再是一家私人企业，我也不是私人公司老板，这会有一些不适应。

　　但是，我觉得这反而很好地规范了企业。

　　很多企业是为了上市而上市，结果透支了很多年的利润，博纳不但没透支利润反而筹备了未来增长布局的资金。2011年是我们储备的影片和项目最成熟的一年。通过上市博纳积累了资源，同时也规范了企业，最重要的是博纳已经具备了先发优势，其他公司在上市过程中会慢慢学到这些东西，现在博纳已经走上了快速发展的轨道。

　　让职业经理人逐渐成为公司管理者

　　《中国经营报》：你毕业于北京电影学院管理系一期，作为第一批学电影管理出身的人，你在对博纳的管理方面有着怎样的一个体系和标准？电影制作、艺人培养、影响发行和院线运营等业务板块都具有很大的差异，你是如何协调并进行管理的？

　　于冬：任何企业管理体系的建立都不是一蹴而就，也不是一成不变的。在筹备上市以及上市后，博纳影业集团都在逐步摸索和完善自己的管理体系。从集团层面来讲，绩效考核体系正在改进中。

　　博纳各业务板块正在实行预算制，年初制定合理的预算，年底进行绩效考核。针对每个具体的业务板块来讲，除了要设计体系外，更重要的是对人的管理。目前，博纳正在积极吸纳优秀人才，在我们收到的简历中，包括好莱坞著名电影公司主管制作的副总裁。博纳将在制作、发行、艺人、院线各个环节建立最强的团队，给予他们充分权利的同时，强化监督管理。

　　电影行业是个相对传统的行业，在实现上市过程中，我不断用职业经理人取代原始入股的亲戚、朋友，让职业经理人成为公司的高管。现在博纳五大板块都是职业经理人管理，亲戚们都退出了。我们现在在管理上没有上市不适应症，因为我们在上市之前就已经做出了调整。

　　《中国经营报》：对于电影的管理和制作人才，业内人士普遍反应十分缺乏，博纳是如何培养自己的管理和技术人才的？在选择导演和演员上有着怎样的标准？

　　于冬：现在是中国电影发展的黄金10年，关键是我们如何抓住这些机会。电影属于创意产业，需要不断创新。我们作为企业投资者不能把企业发展仅仅局限于一个导演、一部电影，而是打好基础依托于整个产业链全面发展。

　　这几年，通过做香港的合拍片，也让内地的工作人员逐渐适应了商业片的环境和节奏，博纳是个开放的平台跟很多人合作，在合作当中也积累了经验。跟环亚、英皇合作，香港导演教会了博纳怎么做营销推广，怎么办首映礼，怎么设计海报，剪预告片。

　　新人其实不单单包括新的演员和新的导演，我们现在的产业还缺乏比较多的技术人才。尤其是好莱坞现在大量的3D电影进入中国，对于国产电影的冲击是比较大的。我们现在也在致力于培训技术团队，我相信未来的5到8年，中国从制作、发行、放映，包括技术支持上，会形成一套完整的产业链。

　　全产业链的风险管控

　　《中国经营报》：博纳是靠发行起家，现在延展到内容，影视公司的上市本身有一个弊病就是会随着影片影响力不同对公司产生很大的波动性影响，上市之后博纳制定了怎样的发展策略？

　　于冬：未来3年，博纳将立足于本土市场，快速完成上下游整合。由发行切入，向上游制片拓展，向下游电影院延展，完成全产业链布局。院线支撑发行，发行支撑电影投资，形成上下游拉动的互补模式。

　　跟美国电影的中心好莱坞进行电影合拍，将国内电影推广到国外主流院线放映。另外，要利用香港平台稳定扩展东南亚市场。我对自己有一个要求，每年稳定出品20部影片，每年发行超过20部影片，占总体电影市场份额的15%以上，用发行赚的钱投资电影院，这个格局确立之后，我就会是中国第一大电影公司。

　　《中国经营报》：你刚刚提到快速完成上下游整合，打造一条全产业链，这个模式也有欧洲电影公司在做，但是没有成功，你认为博纳会成功吗？

　　于冬：上下游产业链的整合，很多国家的公司都在做，但没有一个特别成功的，因为美国电影企业太强大了，横扫市场。但是美国电影来到中国却受到了抑制，第一因为中国有配额的限制，第二因为中国人口众多且文化独特，而这两点也是我们未来能够抗衡好莱坞的基础。二三线城市的观影人群喜欢看中文电影，我觉得中国将成为全球第二大电影市场的国家。

　　目前，中国不允许好莱坞公司在国内设置片场和控股电影公司，也不允许外资在中国做发行，这是我们中国电影民营企业快速发展的机会。我认为，未来5~10年不会有大的格局改变，因此，现在也是中国电影市场发展的关键期。

　　《中国经营报》：博纳的未来要和好莱坞竞争，你希望通过全产业链贯穿的方式获得稳定盈利，但是包含制作、发行、院线，这几块投资带来利润的同时也加大了来自不同领域的风险，你有着怎样的风险调控机制？你是如何在影片投资和发行，以及影院投资中进行风险管控的？

　　于冬：全产业链的模式，优势就在于可以实现各个板块互补。博纳是以发行来切入全产业链整合的。发行是整个产业链的中间环节，投入资金小，收益稳定。而下游的影院建设，会带来较大的稳定的现金流，好像健康的“奶牛”。影院的稳固收益可以用来担保获得银行贷款，支撑上游制作项目的发展，形成一个良性循环。

　　具体到每个业务板块，制片业务属于以销定产，先考虑市场的需求再启动项目。而整个制作项目则会建立完善的风险管理体系，实行项目预算和进度管理。借鉴好莱坞的先进经验，每天、每周都有专门的人员监督项目的进展，争取控制每个细微的风险。

　　博纳原则上不进行剧本开发，只做成熟的项目。而博纳的影院发展计划，并非以建设多少影院，占有多少银幕数为核心，影院更像是发行的“碉堡”。博纳会在重点城市建设重点影院，以此来辐射周边地区的发行。

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