佚名

　　编者的话/ 零供关系多年来一直矛盾不断，无论是不久前刚曝出的家乐福“价格欺诈”事件，还是早些时候的联华与卡夫事件等都说明了紧绷的利益链条和日益严峻的双方盈利压力。

　　不可避免的通胀时代背景，让零售商增加了人力、房租、水电、营运等方面的成本，作为处于产业链关键环节的零售商，毫无疑问会将一部分成本转嫁到供应商身上，这是造成目前零供矛盾的首要因素；其次，白热化的市场竞争环境、以电子商务为代表的新市场格局的呈现，让零售商没有片刻喘息的机会，只能在准备并不充分的情况下迅速扩张，不断地开新店，以规模化经营的“面”来弥补精耕式经营的“点”，如此快马加鞭的粗放式经营必然会给零售商带来诸多问题，比如管理跟不上的最直接反映就是供应商和消费者的怨言。

　　流通业是一个“赢者通吃”的产业，谁具备了规模，谁就会统治整个渠道。麦肯锡此前曾预言：“在未来3至5年内，中国零售业60%的零售市场将由3～5家世界级零售巨头控制，30%的市场由国家级零售巨头控制，剩下10%的市场零头则掌握在区域性零售企业手中。”有限的渠道资源、无限的商品资源制造了零供双方矛盾。平等，虽然是市场的核心精神，但在失衡的零供关系中，目前渠道为王的现实依然无法改变。

　　《中国经营报》长期以来一直倡导市场有序化经营，承认差距，鼓励竞争，不保护落后一直是本报秉承的编辑方针。作为市场的观察者与记录者，本报有关零供关系的报道一直受到广大读者的极大关注，为了更加深入地了解零供双方的真实表达，2月15日，本报举办了一次零售商与供应商以及相关第三方机构直面交流的活动——2011年新零供关系沙龙，旨在为零供双方提供一次直接见面交流的机会，也力图为日益紧张的零供矛盾双方提供解压、解决之道。

　　Ａ　零供之惑

　　零售商向供应商收取高额通道费用，其背后原因一方面是零售商成本上涨与利润下降，另一方面是日益激烈的市场竞争和新生渠道不断蚕食其市场份额，并对其经营造成压力。面对如此复杂的市场环境，以依靠供应商费用为主要盈利手段的传统零售商应该如何调节自己的盈利方向，减少对既有渠道和供应商的透支，从而缓解零供关系的压力呢？

　　 关键点一

　　 收取合理的通道费用无可厚非

　　王增庆

　　我们认为不管是零售商、供应商，追求盈利，是无可厚非的，我们采取前台和后台双模式收取合理的费用，这完全是有必要的，但我们坚决反对以保民生、控制价格的名义来掩盖零供双方内部矛盾的做法。尤其是零售商对供应商方面的一些强制性的态度和做法。

　　每年年底谈合同期间，都会有些零供双方的矛盾爆发事件，媒体关注也会越来越多。我们认为，如果零供双方的实力规模都能达到一定水平，应该都能够通过正常的前台和后台进行公平对话，选择零售商，优化供应商。

　　罗俊

　　我们超市的进价和售价之间的差额是很小的，我们的前台毛利，即从供应商那里进货的进价和售价的差额不到10%，在这样一个前台售价很低的情况下，它远远不能使零售企业盈利，不盈利就不能够发展。外资企业到中国来以后的习惯做法是在上游想办法，就是顾客资源和卖场货架陈列的资源向上游供应商靠拢，通过额外收费增加毛利。但这个毛利怎么增加？作为超市，要提供更好的服务，你要为产品销售提供最大的帮助，让它的销售额、市场份额、品牌知名度得到很大的提升，这样就可以得到正常的增值的费用收入。

　　开拓市场的投入，促销的投入，这个投入可以极大的提升产品销售，提升产品的市场份额，这个投入的回报如果合理的话，那么就是值得的。因为一方面，我们连锁零售企业能够迅速地在全国范围或全省范围内推出供应商的品牌，让老百姓一夜之间都了解；另一方面零售商拼命地扩大规模，100万还是1000万营业面积的资源优势是不一样的，整体有多少营业额，有多少客流量销售效果也是不一样的，这些都是资源。利用强势资源进行促销，实践证明供应商配合是很积极的。

　　 关键点二

　　 零供双方需要各个层级的沟通

　　韦治辉

　　沟通说起来很简单，但实际上它不仅需要我们有高层的沟通，同时也需要各个层次的沟通，包括业务人员的沟通，物流配送的沟通，因为这中间会产生很多问题。我举一个例子，在物美，去年过完春节，一天退货达到40%，这个问题是非常严重的，在我们公司内部被当做重大的生产事故。

　　当然这个问题的出现主要不在于供应商，而在于协调整个物流系统，单店订货和总数数据不一致，整个过程的解决需要多层级的沟通，我们和物美物流总监沟通，同时订货人员和当时物流负责人沟通，最终解决了这个问题。

　　沟通也需要技巧，不能因为这件事情就要和物美打架，把怒火发在采购身上。如果当时向物美断供，就会是两败俱伤的局面。物美在我们王致和销售的比例将近20%，今天我们通过多层级的沟通，增加到了39.8%。

　　荐家强

　　我们在谈供应商和零售商关系的时候，都讲是战略合作伙伴关系，但这种关系，包括这种提法能不能真正落地是值得我们探讨的。首先我们很多人也谈，零供是共赢的、互信的，但是我们真的互信了吗？

　　可以说到现在为止，涨价的预期非常明显，粮食涨价和肉涨价的联动，比例是2：1，猪肉是6：1，6斤玉米才能转化成1斤的肉，这样我们的成本是翻倍的。还有一个问题是人工成本，生鲜品用的最多就是人力，去年人工成本大概人均是1600元，今年是2200元，而且我们现在一些熟练的工种最高的4000元。今年春节后人工流动非常大，好一点的班组能回来80%，但是有一些只能回来40%、50%，远远低于我们的需求，这些都直接影响我们的供求关系，我们和零售商之间对这个问题都没有坐下来谈，我们说的这些问题并没有得到大家的理解和支持，大家都有困难，实际这种沟通真的是很必要的。

　　 关键点三

　　 零售商需要提升技术水平

　　梅晨

　　站在零售商的角度，通道费用收取的尺度到底应该是多少合理？四个指标决定了费用收取的尺度。第一个是经营超市肯定要挣钱，在超市行业中平均水准大致应该是1%到2%。第二个是运营成本，超市的运营成本平均指标大致是17%至27%。第三个是商品前台毛利，大型连锁超市平均水平大致在10%~13%。第四个就是后台毛利，也就是通道费用。如果要想降低厂商的通道费用，零售商要从其中三个指标来操作。第一，零售商到底要挣多少净利润；第二，营运成本是否可以控制在比较低的百分比；第三，商品是否可以创造一个比较正常的毛利点。

　　目前我们超市运营成本远远高于2000年，像1995年家乐福那个卖场，地上就是大水泥地，运营成本很低，没有电梯，现在你看到家乐福的装饰、装修，都是很大的投入。还有库存订货成本，损耗成本，实际上我们控制营运成本的空间是要在订货技术、库存管理、损耗控制上下工夫。人工成本省不了，固定资产成本省不了，我们需要尽量提升我们的技术水准，来降低营运成本。

　　杨青松

　　对于零供关系，中国连锁经营协会一直在非常密切的关注，目前出现的各种事件我们都详细地了解当事双方的情况，我说几个基本想法。

　　第一个是供求市场经营的基本矛盾，零售商、供应商分别是供求双方，这里面市场经济的基本特征就是供不应求、供过于求都会对市场产生变化；第二，供应双方力量的变化和对比会影响交易方式和价格、交易形式；第三，通道费用是媒体各方面关注的焦点。通道费用不是中国的特例，美国有一个联邦贸易委员会，英国有个公平竞争委员会，两个协会都处理过非常多的关于收取通道费的年端案例，所以这个问题不是中国特例。到底通道费用是不是合法？其实这个问题非常大，我们觉得如果是合同双方都明确认可了，就应该是一个合法行为；第四，通道费用某些时候是竞争的产物，也是提升竞争门槛的营销手段。

　　零供关系总体上协作，我们现在看2010年商品零售额是13.7万亿元，增长是18.5%，总体表明零供双方是共赢的。

　　解永军

　　应该说，零售商和供应商是合作关系，既然有合作关系就必有矛盾，从合作第一天起开始就会有矛盾，以后还会持续有矛盾，并且我认为接下来的一段时间矛盾会越来越大，零售行业集中度在逐渐提升，优胜劣汰是一定会有的。目前发达国家的零售行业已经过了成熟期，但是中国还没有到这个时期，成长期的阵痛是必然的。

　　Ｂ　多元渠道

　　直营店、便利店、电子商务……新的渠道形式不断涌现，使得原有的渠道格局发生变化，加上本土供应商的崛起，零供双方在话语权方面的实力对比也出现了变化，如何判断今后的渠道发展模式，多元化渠道时代又将对零供关系产生哪些影响？

　　 关键点一

　　 承认现实同时开拓自有渠道

　　方飞跃

　　我到了天福号以后，想做一件事情，就是把直营店做起来，同时尝试网购市场。从2010年开始尝试网购，现在的情况非常不错。但实际上，我们冷静下来想想这件事，天福号这几年的发展，和零售商发展息息相关，没有零售商的支持，天福号发展会这么快吗？答案是不可能。

　　零售商确实有很多不规范的地方，我个人理解，合同里面的事情，是一个愿打一个愿挨的事情。但最不能接受的是一些隐性的成本，包括损耗补偿，实际上占比非常高。

　　但是，我们不可能因为零售商有了这样那样的问题，就不和他们合作了。零售商尤其是大卖场作为最强势的渠道，是供应商生存最重要的保证，我们只能承认现实，同时开拓自己的渠道，进行多元经营。

　　韦治辉

　　王致和也做直营、批发的模式。目前，销售渠道主要分三个方面，首先是自营部分，第二个是传统的流通渠道，类似北京周边的批发市场、农贸市场，三是通过代理商销售，因为王致和不仅仅是供应商也是生产商。

　　事实上，王致和最主要的产品销售是通过传统流通渠道来做的，其次是现在面对的零售商。王致和在北京市场，尤其是一线城市，对零售终端和新型业态中的网购、团购，正处在探索阶段。从总的销售情况来看，这部分业务占的比重还比较小。

　　解永军

　　从供应商的角度而言，企业还是要靠自身的实力，市场还是要靠实力说话，要注视自身的品牌建设。事实上，中国的供应商太依赖渠道了，在品牌方面重视不够，现在的问题是，企业的规模和品牌都应该强化，其实我们很多供应商自身的规模和品牌建设增长都在30%到40%之间。

　　 关键点二

　　 盈利模式从实力型转向价值型

　　许少川

　　供应商和零售商合作，他们所关心的第一是超市能不能按照约定办事。供应商觉得零售商强势，自己是弱势群体，谈完了以后不兑现承诺怎么办，所以这一点我们特别要求，我们承诺的都要办，到期结账，同时按照约定的促销协议做；第二是收费，很多国际大品牌的卖场，到了中国就开始具有中国特色了，收进场费是中国特色。供应商对收费能理解，但关键是尺度是什么？

　　我的想法是这样的，年销售额低于100万元的供应商，最好不要跟物美合作了，因为物美发展这么快，你跟不上物美的发展。从另一方面谈，物美能够提供非常好的商品和服务。2007年，和物美合作的供应商大概3000家左右，到今天大概是不到850家，供应商减少了，但是供应商的品牌、质量明显提高了，而我们也有更大的精力把我们现有的优势品牌利用好，这也是我们的一个战略。

　　企业从实力型转向价值型，最核心的点就是提升自己的经营水平。所以我们也在不断地改进，物美在后台方面投资还是比较大的，我们在供应链系统上的投资是几亿元，在信息系统上也是几亿元，这是消费者看不到的，在这方面我们是不遗余力地投资的，所以现在整个物美从大卖场、综合超市到高级超市、便利店，全部都是实行统一的系统，包括百货也是我们自己的系统，所以这方面对我们内部成本降低，这也是起到关键作用。

　　将来，市场透明度会越来越高，所以现在虽然我们前端的收费没有提高，但是我们后台效率的提升也会使我们成本降低。我们统计了一下，通过系统升级，带来了整体协同效益的提升，还有成本降低。所以我觉得打造零供的和谐关系，只有两方面共同努力，才能把工作做好。

　　 关键点三

　　 单靠供应商无法和超级终端对抗

　　樊晓军

　　如果没有组织，单体供应商是很难和超级终端对抗的，只有通过组织沟通，才能够避免现在出现的很多问题。从多元化渠道发展趋势来看，我本人还是支持本土超市的，因为中国是个大市场，各地市场发展不平衡，我们要走出自己的特色，当然这个特色的形成单靠供应商自己是不行的，因为它太弱了。如果没有零售店、直营店、便利店或网店的支持，没有政府支持，没有媒体呼吁是很难做出来的，我们面对的是超级的国际企业。现在的问题是，我们如何开展本土化经营，如何发展多元化渠道。当然我们的本土化是要向国外学习的，现在必须要找出一个应对的思路来。

　　 关键点四

　　 大力发展特许经营模式

　　李维华

　　企业其实有很多的商业“模式”可以选择。既然每种商业“模式”都有自己的优缺点，那么，作为企业来讲，正确的做法就应该选择适合于自己的商业模式，特许经营就是一种好的商业模式。

　　比如你可以为自己的产品或服务设计自有的包装、价格、规格等，然后以经销的方式进入别的更广的渠道，从而在同一个品牌之下与自己的连锁经营或特许经营渠道网络遥相呼应，相辅相成；比如你可以在区域的市场开发上，把特许权作为一种特殊的“商品”来实施代理，从而可以更好地发挥区域加盟商的威力。

　　具体到特许经营模式的细节上，连锁企业有许多文章可做。1.在连锁分店的开设类别上，不要被某些幼稚且愚蠢的“双轨制”谬论限制住，只开设直营店和加盟店，而应该以“多轨”的思路进行，除了直营、加盟之外，还可以有合伙店、合资店等多种经济形式；2.在直营店和加盟店的对待上，特许人企业应从全局和长远来看，科学地规划两类店的开设地区、数量和速度等；3.在产品和服务的类别划分上，特许人企业也应敞开心胸，除了自己单独采购、加工或制造之外，还可以使用自由连锁或自愿连锁的形式；4.采取实体店和虚拟的网店相结合的方式；5.把生产、加工、销售、售后服务等价值链予以重新分配与整合；6.在连锁单店的经营权和所有权上，可以实现更有效、更创新的经营，比如店的投资各方可以分别承担店长、技术人员等的职务；7.哪怕仅仅是加盟店，特许人企业或连锁企业也应该拓宽思路，开设多种类型的加盟店；8.把特许人企业的产品和服务进行分类和再改造，分别进入不同的渠道。

　　Ｃ　协作共赢

　　所谓唇亡齿寒，作为相互博弈，同时又是互相依存的双方，零供关系的不和谐最终会伤及双方自身的利益。那么，对于日益激化的零供矛盾，零供关系如何和谐相处，协作共赢？

　　 关键点一

　　 建立沟通与合作机制

　　许少川

　　在中国从传统商业转向现代商业的过程中，零供关系一直是比较敏感的话题。为了建立和谐的零供关系，零售商要尽早建立和维护零供关系。物美从2007年就开始关注这个问题，并专门设立了一组人员——特约观察员。特约观察员来自供应商或代理商，他们代表供应商群体，可以对零供关系中的重点环节进行监督，并直接与物美高层对话。

　　通过特约观察员，物美建立了一个零供双方高层对话的沟通机制，对影响零供和谐的问题进行了积极探讨，解决了不少矛盾，不仅与供应商建立了一种健康关系，也规范了内部管理。如物美把收费项目从最多的30多种减少到当前的6种；对合同管理也全部进行了规范。物美特别要求，在合同中承诺要办的事情一定要做到，包括到期结账问题、促销问题，要严格按照供应商的促销协议去执行。

　　王保奎

　　供应商和零售商是鱼水关系，不是争夺利益的关系。零供双方在实际操作中的矛盾主要是由于缺乏有效的交流平台。而长此下去，矛盾解决不了，必将导致供应商对零售商失去信心，带着遗憾离开，希望零售商高层高度关注供货商的利益，倾听我们的合理化建议。

　　罗俊

　　零供关系不存在本质矛盾，摩擦可以通过谈判解决。实际上，零售商和供应商共赢合作的理念早就深入到供应商和零售商的心目中，这一点是没有新旧之分的。这个关系经过十几年的发展，对中国零售业高速成长贡献巨大，应该说这种关系不存在本质的错误。我本人觉得不存在新建一个关系的事情。

　　零售商和供应商每年都有一个合同的重新谈判，在这个过程中会有摩擦，因为大家在具体实践中对于共赢有不同理解。品牌知名度提高了叫共赢？市场份额扩大了叫共赢？毛利提升了叫共赢？客流量增加了叫共赢？对共赢理解如果有偏差，就会产生摩擦。

　　摩擦可以通过谈判解决，这不是一个死结。零售商和供应商关系的维护就像人和人之间的关系维护，要多见面，多沟通，多替对方着想，这样就能够不断地得到互相的信任和理解，这样就能解决矛盾。

　　 关键点二

　　 规范零售商内部管理

　　梅晨

　　从零售商角度来说，为了减少乱收费，我们会尽量提升技术水准，如永辉在人才利用、订货技术、库存管理、损耗控制上下了不少工夫。

　　品类管理技术的应用也会最大限度地降低通道费用，有效提升零售商内部管理，从而改善零供关系。零售商有一个“二八”原则，20%的敏感商品占零售商总销售额的80%。因为顾客可以对80%的商品的价格不了解，但是他一定了解20%的商品价格是什么。他为什么来这个超市，是因为20%的敏感性商品便宜，但关键是你要知道他要买什么？和供应商一样，为了提高销量，零售商也要合理调整商品结构，这就是品类管理方面的内容。

　　另外，为了增加利润空间，我们希望直接与生产商进行合作，减少中间代理商的利润成本，同时我们也要做自有商品，最大限度地降低进货成本，提升商品前台毛利额。

　　何向阳

　　零售商正在逐渐改变以往的盈利模式，以便更好地与供应商合作，例如研究消费者的消费行为，进行品类管理，提升客户服务，从采购、物流、管理、信息化建设等方面加强研究，打击控制潜规则，节约成本，提高供应链效率。落后就要挨打，要让自己强大起来才是硬道理，无论对零售商还是供应商都是如此。

　　 关键点三

　　 供应商应提升自身实力

　　王增庆

　　如果零供双方都足够大、足够规范、足够成熟，这种矛盾就会越来越少。如针对可口可乐，零售商的讨价还价余地很小。现在供应商、零售商都希望通过做大规模，争取利益，而不是通过后台动作获利。

　　方飞跃

　　如果没有零售商，天福号这几年的发展也不会这么快。但是，零售商的确有很多不规范的地方。和谐的零供关系，首先，一定要有国家法律法规的支持；其次，商场博弈就是实力的较量。如果你没有实力，真的是没有办法。所以供应商要保护自己的利益首先就要提升自身实力。

　　梅晨

　　供应商也要换位思考，不要说零售商为什么总是要收那么多钱，收钱多的商品大多数是零售商不需要的商品。我想对供应商说，要想降低对零售商的通道费用，首先供应商的商品是零售商需要的，尤其是品牌好的商品，我们的通道费用肯定是正常合理的，因为这是超市需要的，也是老百姓需要的商品。实际上，零售商费用收取的尺度：如果按照17%的运营成本、13%左右的毛利来算，为了保证1%~2%的零售业平均利润率，零售商至少要向供应商收取三个点的费用，这就会最终决定每个供应商的通道费用是多少。

　　总之，要想理解零供之间存在的矛盾，首先作为强势的零售商要规范好自己的行为，提升自身的经营管理水平，最大限度地降低营运成本，并且利用品类管理技术，合理达至商品前台毛利，这样也能使后台毛利，即通道费用的收取在一个合适的平衡点上。一般连锁超市的通道费用占比平均可达至5%左右。

　　 关键点四

　　 立规，立会，立法，立德

　　樊晓军

　　解决零供矛盾的办法是立规、立会、立法。为什么很多政府规定执行不下去？原因是不可能依靠零售商自身去执行，也没有代理商参与监督执行。在零售商主导的市场环境下，要想规范零售商，必须要有代理商联盟。中国代理商协会的成立，为中国零售业的发展做出了贡献，这几年我们在全国各地发展了60多个城市，解决了一些零供矛盾，挽回了一些损失。

　　再一个重要的点就是立法，一定要有相应的法律约束。

　　姚文华

　　在以德经商方面，物美有一个小故事。2011年春节前，有一家物美供应商的夫人得了绝症，当天物美就把30万元的货款转到这位供应商的账号上，这是救命钱；不巧，也是这家供货商，他的父亲在重庆又得了场大病，需要巨资，物美财务部第二次给他拨款。也就是说，在这位供货商的货还没有卖掉，他的货款就已经到位。其实拨亮一盏灯，照亮一大片。友善经营、诚信经营、以德经营，物美作出了表率。如果我们想把自己的企业开成百年老店，大家都要很好地自我反省。

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