总部设在比利时鲁汶的百威英博(Anheuser-Busch InBev)是全球销量第一的啤酒生产销售集团和全球第三大消费品公司，下属企业遍及23个国家和地区，2009年的营业收入达368亿美元。2010年，百威英博在《财富》杂志全球500强企业的排名由2009年的第387位跃升至第196位。百威英博2010年11月公布的财报显示，公司的营业收入和税息折旧前利润分别为93.2亿美元和35.3亿美元，分别同比增长5.4%和9.1%。由此可见，其已经彻底摆脱国际金融危机带来的影响，重回快速增长轨道。

　　外生增长 通过全球并购发展壮大

　　翻开百威英博的发展历程不难看出，该集团基本上是一家靠在全球不断并购而发展壮大的企业集团。百威英博的前身可以追溯到1366年创建于比利时鲁汶市的一家名叫邓翁（DEN H00RN）的私人传统啤酒作坊。随着时间推移，邓翁啤酒作坊逐步发展成为比利时的一家颇具规模的啤酒生产商，并于1987年与比利时的另一家啤酒生产企业合并，共同组建了英特布鲁（INTERBREW）酿酒公司。英特布鲁合并之后的规模得到扩大，实力不断增强，随后在比利时国内陆续收购了许多啤酒生产企业，成为比利时啤酒行业的领军企业。从1991年起，英特布鲁不再满足于在比利时国内的并购活动，将企业并购的触角伸向了国际市场。

　　上世纪90年代，英特布鲁相继在匈牙利、加拿大、俄罗斯和英国等国展开了一系列企业并购活动，使其国外经营业务迅速得到扩大。进入21世纪，英特布鲁在海外的并购活动变得一发而不可收拾。2001年8月，英特布鲁以22.4亿美元从德国BRAUEREI啤酒公司手中收购了德国贝克啤酒。2004年8月，英特布鲁与巴西的美洲饮料集团（AMBEV）合二为一并改名为英博（INBEV），合并规模高达112亿美元，从而组成当时全球最大的啤酒集团，啤酒销售量约占全球啤酒市场的14%。

　　不过，英博并不满足于现状，2008年5月，英博向规模更大的美国安海斯-布希公司发起并购攻势。经过两个多月的谈判，安海斯-布希公司最终于2008年7月14日接受了英博的并购要约。英博以520亿美元的价格将安海斯-布希购为己有，创下了当时世界啤酒行业最大的并购案纪录。两家公司合并后更名为百威英博（ABINBEV），组成世界最大的啤酒集团，在世界和美国啤酒市场上所占据的份额分别约为四分之一和二分之一。市场分析人士指出，此次并购交易将创造巨大的盈利潜力，合并产生的年均成本协同效应至少达到15亿美元。考虑到两家公司业务具有很强的互补性，协同效应主要体现在最佳实践的分享、规模经济和企业职能重叠合理性。

　　百威英博现任首席执行官布里托在谈到这起并购交易时说，安海斯-布希与英博合并能够实现更大的利益，这比各自为战要好得多。两家公司作为商业伙伴已有相当长时间的成功合作，在竞争日益激烈的全球环境下，两家企业走到一起是发展趋势。两家企业合并打造出一个更具强大竞争力的全球公司、全球品牌组合和分销网络。

　　不过，百威英博之前进行的一系列海外并购加重了本身的债务负担。为了减轻债务负担，百威英博近几年来一直在出售部分非核心资产以集中力量经营核心业务。2009年，百威英博将旗下4家位于美国的饮料罐生产厂卖给饮料罐生产商贝尔公司，并且出售了一些其他企业的部分股份。据统计，其为偿还债务而实施的资产剥离金额超过了70亿美元。

　　多元发展 依靠品牌组合开拓市场

　　百威英博实施的多元化品牌组合战略如今结出了丰硕之果：在世界最畅销的10大品牌啤酒中，百威英博就占据了4种；百威英博目前在全球啤酒市场上拥有近300个品牌，其中有13个品牌啤酒的年销售量超过10亿美元。

　　长期以来，百威英博通过全球并购实施多元化品牌组合战略来开拓市场。百威英博通过发展多元化品牌组合，最大限度地优化全球分销网络及引进最优化的商业模式，为集团带来巨大的发展空间。百威英博在并购海外啤酒企业后仍会继续保留被并购企业的本土品牌，通过打造当地本土品牌，为当地消费者提供更合口味、价格适宜的啤酒。与此同时，百威英博通过全球平台来交流和实践最佳运作模式、品牌和营销策略以及生产流程优化。百威英博结合当地本土品牌的优势，实现与并购企业的专家互动，集团的专家经常到并购企业的生产现场实地考察指导，而并购企业的专业人员也会被派到比利时总部和欧美分部接受技术培训。在此基础上，百威英博加强对生产程序的改进和精密控制，使企业不断采纳并实施最佳的节能减排技术和经验，有效降低部分运作成本。百威英博的多元化品牌经营策略是在全球各主要啤酒市场建立领先的地位，并且不断强化当地的地方化平台。百威英博在世界各地拥有200多个地方品牌，约占集团销售总额的80%，其通过与当地合作伙伴的长期合作与交流，传授现代酿酒技术和管理经验，分享最佳销售营运模式，强化当地本土品牌，培养本地员工，与当地合作伙伴建立了稳固的关系，实现了双赢。

　　百威英博在实施多元化品牌组合战略的过程中特别强调焦点品牌和基于价值的品牌。焦点品牌是百威英博投入大部分营销资金和倾注了最大心血的品牌。在所持有的近300个品牌中，百威英博在每一相应消费群体中选出增长潜力较大的一组品牌。这些焦点品牌实际上包括了百威英博的三大全球品牌（即百威、时代和贝克啤酒）、重要区域品牌（如巴西的博浪、法国的力夫等）和本地精品品牌（如墨西哥的科罗娜等）。百威英博的所有品牌都有定义清晰、表达如一的价值，因而被称为是基于价值的品牌。定义这些价值的过程是百威英博所有营销活动的关键部分，对于围绕着真实且不断变化的消费习惯和偏好而实施的优质品牌调整和创新也发挥了特别重要的作用。

　　百威英博先后进行了四次重大的战略性并购，在多元化品牌经营和扶持本土品牌方面积累了丰富的经验。百威英博首席执行官布里托在总结品牌管理经验时谈到了以下三点体会：一是要具备优质的啤酒产品和清晰的品牌概念。二是要控制成本，百威英博并购一个企业时看的不是该企业每百升啤酒的价格，而是该企业未来的增长空间与现阶段支付价钱的比例。三是要与消费者保持一种持久的纽带关系，不仅要及时了解消费者的需求，更重要的是要消费者理解企业的品牌文化。

　　人尽其才 培养人才夯实发展基础

　　百威英博负责人力资源的一位主管在谈到人才管理经验时表示，人才不是一种能够被简单等同于其他生产资料的资源，人才是一种资本，是企业发展不可或缺的重要资本，是公司经营发展的基石。企业的发展不仅需要金融资本的积累，更需要人才资本的积累。

　　百威英博集团认为，优秀的员工会吸引更多同样优秀的人才，而优秀的企业都是由优秀的员工所组成的。百威英博首席执行官布里托在谈到人才管理时说：只有拥有了优秀人才，才能确保企业具有可持续竞争优势。员工往往会喜欢这样的企业：在这里能够学到最先进的知识精华，在这里最优秀的员工能够比其他人获得更快速的提升。百威英博管理层会告诉员工他们的优点和缺点以及他们需要改进的方面。为此，百威英博对员工每两年都要进行一次业绩评估，会花费很长时间力求给企业员工予以反馈和指导，同时也会询问他们对企业管理层的意见。

　　百威英博首席执行官布里托提倡不拘礼节和坦诚相待的工作方式。作为全球企业500强的首席执行官，布里托平常出差所住的酒店等级与其他员工是一样的，如果飞行时间少于8小时，他会乘坐经济舱。百威英博坚持开放式的办公环境，以便让员工在开放自由的环境下进行交流沟通。

　　一般看来，从企业外部招聘具有竞争力的人才是企业充实人力资源的最便捷手段。不过，百威英博集团认为，从企业内部直接培训并提拔具有发展潜力的员工是企业培养领导人才的关键。百威英博坚持战略性的内部人才培养机制，为人才提供良好的成长平台并形成健康有效的人才内部发展机制。百威英博深知人才内部培养对于企业长远发展的重要性，因此早在1990年就开始实施全球管理培训生计划，为企业未来发展打下坚实的人力资本根基。百威英博95%的高层管理职位都是向内部员工开放的，百威英博管理执行委员会的12名成员中有10人是从企业内部培养提拔的，其中有3名就是15年前参加全球管理培训生计划的培训生。

　　百威英博的全球管理培训生计划旨在将全球培训生培养成为企业未来的领导者，使其在10年到15年间成长为百威英博全球高管层及各业务单元的副总裁的接班人。为能招募到最优秀最适合的人才，百威英博设立了一整套专业的全球管理培训生招募筛选流程，从选拔阶段开始，培训生就不仅仅是和本国或本区域的人才竞争，而是真正全球范围的角逐，经历5轮选拔后脱颖而出的培训生首先被派往比利时总部接受为期两周的入职培训。在入职培训结束后，培训生就回到各自原来的企业逐步了解业务的各个方面，一方面获得关于公司运营的系统性知识，一方面了解这样一个大规模的跨国公司所面临的战略挑战。

　　随后，培训生会被派驻到第一个管理岗位，通常是销售岗位或生产岗位，因为在某个领域任管理职位初期，主要培养的是处理人事及项目管理能力，而销售和生产领域可以提供最多的挑战以培养这两方面的能力。随后，百威英博再根据个人发展情况及个人能力评估报告安排培训生在公司的各个部门轮岗，让他们离开自己所谓的舒适区，去接受各种新的挑战，从生产到销售再到采购，渗透到公司运营的各个层面。百威英博的全球管理培训生计划要培养的是未来的企业领导者而不是某方面的专家。因此，培训生计划的指导思想就是让培训生在各个方面得到全面均衡发展。