访中国农业银行广东省分行行长李筠

　　Improving general competitiveness by self-improving from both

　　internally and externally

　　An interview with Li Yun, chairman of ABC Guangdong Branch

　　文 /本刊记者 冯 戈 程晓燕

　　广东分行按照“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标”的经营理念，“中后台为前台服务、机关为基层服务、全行为客户服务”的服务理念，以创新为基调，开始了“推进两大转型、破解一个难题、实施两项工程”的发展战略，开始了提升综合竞争力的改革之路。

　　三年前，当中国农业银行开始准备向海内外上市冲锋的时候，农行广东分行就按照上市银行的标准，紧扣“转变业务增长方式、全面提升综合竞争力”的主线，以“调整经营结构、转变业务增长方式”为目标，实施“推进对公、零售业务两大转型、破解‘三农’服务一个难题，实施人才强行、中后台管理集约化两大工程”，开始了一场对内优化经营管理，对外创新服务和产品、提升农行品牌、打造综合竞争力的攻坚战。

　　经过两年的发展，该行呈现出客户基础雄厚、业务结构优化和市场竞争强劲的势头，实现了市场份额的“横向进位”和业务结构的“纵向提升”。

　　在接受本刊记者专访时，对于上述成绩，中国农业银行广东省分行行长李筠谦虚地表示：“全面提升综合竞争力的目标不可能在一两年的时间内就实现。目前，我们只是取得一些初步成效。”

　　实施内外兼修创新战略

　　三年前，李筠及其带领下的广东分行领导班子清醒地认识到，中国经济结构调整已经成为主题。而当时的广东分行较为热衷于通过服务大型企业、大项目赢得市场规模。全行资产业务主要集中于4000家大型企业，存在客户群体过于单一的弊端。

　　虽然广东分行依然保持农业银行系统内的规模大行和赢利大行地位，李筠却感受到巨大的压力。“广东分行已经初现市场竞争力下滑、系统排名下降的端倪。如果不破除对旧的发展路径的依赖，就不可能解决制约发展的深层次问题，更不可能实现新的大发展。必须通过创新提升广东分行的综合实力，打造我们的核心竞争力。”

　　李筠表示：“金融产品创新的方法很多，没有产品或服务创新的银行很少。鉴于银行业产品和服务的模仿力较强，单纯从产品或服务的内容角度，国内外银行业都难以摆脱同质化的局面。但是，从客户角度，却对不同银行有不同的评价，究其原因，就在于各家银行在服务的流程、服务的标准、营销策略以及营销方式等各因素的细化差异而产生的。”

　　立足于树立客户心目中的独特品牌，广东分行在李筠的带领下，按照“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标”的经营理念，“中后台为前台服务、机关为基层服务、全行为客户服务”的服务理念，以创新为基调，开始了“推进两大转型、破解一个难题、实施两项工程”的发展战略，开始了提升综合竞争力的改革之路。

　　以客户转型为核心推动对公业务转型

　　“大客户的议价能力很强，”李筠指出，“必须进行客户转型，把我们的服务延伸和发展到中小企业中去。”她向记者介绍了该行在转型方面采取的几项主要措施。

　　“高效的信息化支持是业务转型的基础平台。”广东分行在2010年开发了对公关系管理系统，强化了分行对公业务绩效考核的信息化管理力度，强化了分行队伍管理和市场营销战略的针对性。

　　“队伍建设是对公业务转型的必备功课。”广东分行的客户经理在员工中占比不足5%。目前该行正在努力加大客户经理队伍。预计在未来三个月时间内，将增至3000人，在员工中占比达到10%，未来争取达到30%。

　　“改变服务模式，是我行对公转型的重要战略。”该行制定了一套对公客户经理规范服务手册，做到规范、统一、标准化的服务能力，提高了客户经理的金融素质、主动营销能力和服务水平，也进一步提高了客户关系的亲密度。

　　“没有客户，业务经营就会成为无源之水、无本之木。”广东分行分类核心客户、中型客户和优质小企业客户，分别制定针对性市场开发战略，积极做大客户基数。“对大企业、大项目等核心客户，我们的工作重点是把客户关系做深，把市场份额做大，把产品范围作广；对中型客户，我们侧重于提供量身定制的解决方案和合适的业务流程；对小客户，我们本着‘小中选优、优中选强’的原则，提供及时周到的服务。”

　　“积极创新产品，提高产品与有效客户的对接效率。”其一，建立市场导向的产品研发机制。对特定区域、特定群体的个性化需求，注意点面结合，及时推出特色产品，抢占市场。其二，根据不同客户群体的特点和需求，改良或整合现有产品，推出具有市场吸引力的产品和服务套餐。例如，2010年下半年，该行推出的具有广东特色的“智道”小企业产品品牌，可满足中小企业生产经营过程中的主要金融需求，深受客户欢迎。其三，以市场为导向，根据不同产品、不同业务的特点制订详细的产品推广方案，提高产品推广方案迅速为客户了解、理解的效率，积极发挥推广方的营销作用。

　　以零售业务转型提升农行品牌

　　“总行很早就提出了零售业务转型战略，零售业务的开拓与发展能力也是评价一家银行综合实力的重要依据。”李筠认为，“零售业务转型的战略支撑点，在于将以往传统的服务型网点转化为市场开拓和发展的销售网络。”

　　李筠经常对员工灌输这样的观念：“我们营业网点的员工和商店的售货员没有区别，都是向客户提供产品和服务的。向客户提供适当的产品，令客户感觉满意，这就是我们工作的最终目标。”

　　李筠通常以到省内各网点视察作为自己周末的休闲方式。“我来网点不是检查员工的工作，而是在检查我们省行自己的工作。”她解释道，“从网点的运作情况可以看出一家银行整体运营管理的不足之处：工作流程是否顺畅？岗位设置和功能分类是否合理？分行整体的运营管理是否存在漏洞？全行的服务是否实现了标准化和规范化？”

　　在这种重视市场反馈和市场导向的管理方式下，广东农行积极进行零售业务运营机制和运作模式的改革，零售业务焕发出新的活力，农行的公众形象也获得直观的提升。

　　其一，理顺销售渠道，完善零售基础平台。零售业务，渠道为王。该行大力倾斜资源，搭建起了全方位、立体化的多维零售服务渠道。一是优化物理网点渠道。建立“以旗舰店为服务龙头，理财中心为骨干，精品网点、基础网点为基础，金融便利店、离行式自助银行为延伸”的布局模式，实现业务辐射的最大化、最优化。二是优化电子银行渠道。加大硬件投入和功能升级，建立7×24小时全天候、无障碍的电子服务渠道。三是优化人工服务渠道。按照有利于提高效率、有利于方便客户、有利于岗位制约的原则，进一步优化了网点劳动组合模式，并通过流程优化解放一线人员劳动力、压减机关人员，配齐配强理财经理、个人客户经理、大堂经理等专业人员。目前该行的零售业务专家已经超过3100人，其中具备金融理财师执业资格的人员达到1500人。

　　其二，提高团队销售技能，树立良好客户口碑。2010年，农行广东分行以“迎亚运，创一流服务”为主旨，努力完善销售技能，改善服务质量，提高客户满意度。一是以服务导入为手段，专注服务品质管理。二是实施“赢在大堂”战略，提高营业现场的服务效率和质量。开发推广网点客户识别营销导航系统，将网点现场管理与客户识别、分层服务、分类营销有机结合起来。三是加强客户关系维护和销售技能训练。根据大堂经理、个人客户经理、个人理财顾问、个贷客户经理的不同特点进行针对性培训，有效提高各类营销人员的营销技能，提升客户的服务体验。

　　其三，转变销售模式，提高客户综合服务水平。一是搭建客户分类分群管理模式。对普通客户，推行标准化的互动服务，主要开展借记卡、网上银行、手机银行等工具类、基础类产品营销；对贵宾客户，根据客户资产情况等要素建立多维度、多层次的分群管理模式，制订适合的资产配置方案、推荐适宜的产品组合、提供所需的增值服务。二是实行专业化的有效管户制度。按每名个人客户经理管理300名个人客户的标准，为全省三星级以上个人中高端客户配备专属客户经理，建立以客户关系管理为中心的销售模式。三是打造以产品为载体的综合营销平台。通过部门协作，实现公司与零售产品的交叉营销；通过流程嵌入整合，实现零售产品内部的整合营销；通过客户转介，实现网点内部的联动营销。

　　一分耕耘一分收获，广东农行的两大业务转型战略实施将近两年来，各项主要业务指标增势强劲，经营结构持续优化。截至2010年年底，各项存款余额8097亿元，比年初增加1059亿元，增量首次突破千亿，创历史新高。在代理销售基金总量及收入、个人人民币结算业务量及收入、网银客户总量及增量、电子商务特约商户总量、贷记卡总量及增量、分期商户和收单商户总量等多项指标在农行系统内位居第一。

　　“一县一策”激发服务“三农”活力

　　“一方水土养一方人，每个县都会存在自己的经济增长点和特色。我们通过一县一策服务模式，在分行的适当指导下，充分发挥基层分支机构服务‘三农’的积极性和创造性，找到了解决‘三农’服务难题的突破口。”李筠向记者表示。

　　广东分行紧紧把握广东县域工业化、农村城镇化、农业现代化和财富流转化的发展趋势，积极探索农村金融发展的新规律、新特点，重点实施“一县一策”的“三农”服务模式，有效破解“三农”金融支持难问题。

　　目前，广东分行建立了十大特色产业项目库，制定营销发展规划，推动全省县域特色业务有效发展；通过新农保、新农合和其他财政代理项目，带动惠农卡的批量发卡；截至2010年底，县域贷款余额442.69亿元，比年初增加118亿元，县域贷款占比较年初提高1.53个百分点，增速比全行平均增速高17.64个百分点。涉农贷款余额816亿元，居全省各家商业银行之首。

　　优化中后台管理服务前台

　　中后台要为前台服务。广东分行按照现代商业银行的运营要求，以专业、专注、专营的理念，提高中后台的精细化和集约化水平、优化信贷运作流程，合理处理效率、质量和安全三者的关系，提高内部的运作效率和全行的风险防控能力，最大限度地解放前台的生产力。

　　李筠向记者深入地介绍了优化中后台管理的做法。

　　其一，推进信贷审批集中和专营机构建设。深入推进信贷审批体制改革，实施独立审批人派驻制，扩大直接审批和合议审批业务范围；推动专营机构建设，成立了22家小企业金融服务中心和78家中心分支机构，基本覆盖全省所有城乡地区，并向小企业金融服务中心、个贷经营管理中心、信用卡业务审批中心等专业经营单位派驻专职审查人员及独立审批人，业务运作效率显著提高。

　　其二，构建集约化的现代运营管理体系。以“集中作业、集中监控、集中授权”为重点，积极推进运营管理集约化，在“七项集中”取得了突破：在全国农行率先推行网点物业管理及非现金物资配送集中，按照每个二级分行“设置一个配送中心、建立一个物资集中仓库、上线运行一套系统、外包一个物业管理公司”的原则，推进集中管理模式，目前22个二级分行已全部成立了配送中心，有81%的网点实现了集中物品配送，超过50%的网点实现了集中物业管理；推进事后监督集中，成功研发了运营集中管理系统，已在20个二级分行的1330个机构上线运行，年底前将在全省推广完毕，实现了在全系统第一家省级分行开展集中事后监督作业；同时，加快推进金库集中、现金清分集中、对账集中、批量代收付业务集中和会计档案集中管理等五项集中，打造后台作业的核心生产力，为业务经营转型提供有力支持。“经过这样的改革，网点机构的客户经理和主管，摆脱了很多行政杂物的干扰，可以将主要精力放到市场开拓和竞争中去，最大限度地释放了生产力，充分体现了中后台为前台服务的理念。”

　　其三，建设合规文化。“合规操作对于银行业正常运营具有很强的保驾护航意义。合规工作的最终目标，是建设一种合规操作深入每个人意识的合规文化。这种合规文化的建设不可能一蹴而就，需要我们进行长期不懈的努力。到广东分行上任后，我一直主管内控合规部，将合规管理作为行党委的重点工作之一。”李筠介绍，2010年以来，该行健全了内控合规组织架构，在省行设立内部控制委员会，在内控合规部组建专职检查监督团队，在各业务部门、二级分行和县级支行全面设置兼职合规代表；针对重点业务、重点领域和重点区域主动开展合规检查和督导，对发现的问题逐项制订整改计划，明确整改时限，逐项梳理并完善了信贷、财会等管理制度和业务流程；同时，对典型案例进行公开通报处理，并在全行开展大规模的合规文化宣讲活动，培育员工自觉合规、主动合规的良好合规文化。

　　实施人才强行战略

　　“最重要的是人，没有人一切都是零。以人为本，人才强行战略的关键主要是解决两个问题，即员工愿意干和员工会干。”李筠分析道，要让员工愿意干，一方面要提高银行的凝聚力，提高员工的归属感，激发其工作的积极性；另一方面，还要员工会干，则需要提高员工的金融素质和业务技能。

　　接着，李筠向记者详细介绍了一些具体措施。

　　其一，完善领导干部选拔培养机制。完善选人用人与长效激励机制，以人才队伍建设为重点，遵循人才成长和人力资源开发规律，搭建员工成就事业的发展平台，创造机会平等、人尽其才的职业通道和良好环境。落实干部选拔任用工作四项监督制度，加强干部公开竞聘选拔，分层组建后备干部库，开展跟踪管理和动态调整。

　　其二，完善领导干部履职管理机制。在全国农行率先制定了领导班子和班子成员履职管理监督办法，加强领导干部履职的管理监督和检查考核；推行了领导班子进位制考核，构建涵盖核心业务指标、市场份额及系统占比等维度的考评体系；建立了领导干部业绩公示制度，逐季对二级分行领导班子及副职分管条线业绩进行公示，给各分行领导干部以持续的压力和动力；加大了领导干部经营管理问责力度。

　　其三，创新员工培训增值体系。提倡“培训是福利，培训是奖励”的教育理念，建立分层级、分专业的培训体系，组织开展了一系列独具特色的专业培训项目，使员工在学习培训中终身受益、全面发展。2009年以来共培训人员达6.8万人次，最大限度地开发人力资源潜能。

　　其四，创新员工权益保障体系。坚持“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变”的原则，构建以岗位价值为基础，以市场为导向、以绩效为依托的薪酬体系，提升关键岗位薪酬水平的外部竞争力；加强绩效考核机制建设，构建以经济增加值为核心，评价、计价、计件“三位一体”的绩效考评体系，充分调动一线员工的工作积极性，提高员工的薪酬满意度；设立突出贡献专项奖励，对在大客户营销、产品创新、案件防范等方面做出重大贡献的集体或个人予以表彰奖励。