博斯公司全球高级合伙人、大中华区董事长谢祖墀

　　中国已成为跨国公司的一个核心市场。中国市场不仅成长快、潜力大，而且对跨国公司的重要性日益彰显，其研发基地也逐步转移到中国来；同时，跨国公司在中国市场不仅要与其全球传统竞争对手过招，而且不少中国本土公司已成为其新的竞争对手。这样，许多跨国公司开始认识到，其中国战略需要用全球视野做整体性调整，并反思其业务方式，将其在华业务融入其制造、营销、销售、创新、新业务模式培养和人才完善体系中去。

　　事实上，“跨国公司过去在中国的许多做法在未来也将不再适用”。他们进入中国市场时，做法比较简单，直接把其在全球其他市场销售的产品、营销方式、商业模式等搬到中国，但进入后发现，中国市场比他们想象的要复杂。由此又导致他们出现另外状况：在运营中国业务时难以有效利用其本具有优势的知识库，也难以将其全球运营的最佳实践引入中国。

　　其问题根源体现在以下几个方面：

　　首先，大部分跨国公司对中国国情还不是很了解。中国国情与其他国家大不一样，由此导致商业行为等也存在差异，但他们不太明白，也不愿意去明白。因此，他们有必要对中国国情进行深入了解。

　　其次，是不是真正本地化了。本地化不是只聘请几个中国人那么简单，而是公司的组织架构、企业文化、做事方式等都要适应本地。他们带过来的产品、商业模式、做事方式等，不能说完全不适应中国市场，但肯定不一定适合中国各地市场。他们往往只适应中国高端市场的风格，却难以满足和适应中低端市场需求，因此只能占领中国市场中的一小部分。

　　最后，记构性记忆保持得不好。跨国公司在中国发展需要懂中国国情的经理人，而不是完全依靠制度和流程。跨国公司内部有调动制度，骨干人员定期或不定期地在全球不同区域市场轮职，而且高管流动率很高，由此导致那些宝贵经验难以转为体制而保留在公司文化里。