张晶

　　DMG娱乐公司在2011年度计划拍摄一部新片《looper》，以“60年后成为整个世界中心的中国”为背景；《爱丽丝穿越仙境》之后最终选择来到了中国；就连《2012》中的大船也势必要以“中国速度”才能如期完成——所有这些电影中的镜头，无一不在证实一点：这个世界上人口最多的国家，在一度与全球经济绝缘数十年之后，用加速快跑赢得了前所未有的关注。仅在过去几个月内，世界上一些最大的投资者，如凯雷的鲁宾斯坦和摩根大通的杰米·戴蒙等纷纷来华，正是他们看涨中国头寸的强有力证明。

　　而另一方面，西方对中国的了解程度并不和他们表现出的强烈热情相匹配。早年来华的外资企业工作人员，大都靠着《中国通》和《中国梦》两本“红宝书”投石问路。仅从这两个名字，就足见中国在当时对很多人的神秘和陌生。但时过境迁，这些书中的条律大都已经锈迹斑斑，这也就使得电影《华尔街2》中勒伯夫向他们的中国客户世故地掏出礼物的桥段，未免过于小儿科。

　　某种程度上，这也正是罗兰贝格战略咨询公司亚洲区总裁常博逸撰写《中国的管理革命》一书的原因。一边是前所未有的“中国热”，一边是东西方处处可见的交流困境。2010年夏天，常博逸在《费加罗报》上看到一篇关于张瑞敏的报道，“他在文章中说，对海尔最困难的事情，就是如何让海外的外籍员工，甚至部分的中国员工，能够真正理解公司的管理哲学”。常博逸觉得，他需要重新勾勒一幅关于 “中国模式”的图画，“为想了解中国的人搭一座桥”。

　　数年的工作经验使得常博逸有机会深入到书中所描写的商业世界内部，他所执掌的罗兰贝格战略咨询公司亚洲区，目前有将近七成的客户是中国公司，九成员工是中国人，这也为这间公司增加了强烈的本土色彩。在他看来，得益于在经济危机中的非凡表现，中国经济和中国企业在全球中的位势已大有不同。中国公司拥有独特的优势和机会，它们成长于一个庞大的“家乡市场”，许多行业的增长故事都如烈火烹油。

　　与此相对，跨国公司上演的却是另一版本的故事。当一些迟到者发现中国市场才是它们全球利润增长的强劲动力时，面对的却是竞争对手环伺、监管体系限制重重的局面。2010年下半年以来，跨国公司不断抱怨在华生意难做，这种抱怨实则传达了另一信息——中国市场和中国的商业环境，在某些方面，已经超过了它们的理解力和判断力。

　　在常博逸看来，跨国公司只有具备在中国这个庞杂市场的生存经验，才能更有效的应对未来。而了解和倾听本土的竞争对手，则是他试图为跨国公司开出的最基础药方。某些时候，常博逸像个记者一样出现在这些民营企业家的面前，和他们进行长达数小时的交流。曾经在25个不同国家工作的经历，使他能敏感地觉察到中国与其他国家之间的差异。这些差异有时是非常直接的——跟西方企业家打交道的时候，他需要有一份齐备的PPT，而在中国，和企业家见面时，却往往先要谈论一番文化和政策。

　　这些面对面的接触给予了他许多意料之外的体验——当他走进宗庆后的办公室时，对方毫无掩饰地讲道，“我从来没见过比我女儿更糟糕的企业家”。宗的女儿从美国回来后，雄心勃勃地准备将自己在商学院中所学的一套运用到家族企业中，“宗则对此不以为然，‘她太西方化了，需要吃点苦，自己去体会该如何融入本土文化’”。

　　从这些经历中，常博逸认为，中国正在形成独特的管理模式，它们不再单纯地将西方管理模式奉为圭臬，这种自信和独立意识在中国企业家身上非常显著。他将这种模式的形成归因于三方面：首先，中国企业家善于从传统的儒释道文化中寻找依托，以弥补被人诟病的精神真空；其次，中国政府依然在扮演着重要角色，政府关系是在中国做生意的关键一环；第三，中国企业家拥有着超乎想象的能量，尽管某些时候“缺乏自我审视”。

　　在这个充满不确定性的世界中，任何一个轻微的经济事件都可能引发蝴蝶效应，因此，常博逸认为，灵活善变的“中国模式”更具有创新性和生命力。“这种‘中国的管理革命’并非是要颠覆所有在西方商学院中学到的知识，而是试图将西方的管理模式与风格，和当代中国的理念、文化和哲学相融合。或许人们并未意识到，这种相互作用将对传统的商业管理模式形成一场‘静悄悄的革命’”。

　　访谈

　　经济观察报：当你在2006年开始担任大中华区负责人时，中国公司给你的印象是什么？在此后的接触中，这种印象又发生了哪些变化？

　　常博逸：过去30年间，中国公司和企业家一直试图在学习和复制 “美国模式”。问题是，如果仅仅是复制，中国很难获得真正的自信。我想真正的变化发端于2008年。我恰好经历并观察了这个转折时期前后的变化。2008年对中国是个很特别的年份，过去30年的学习周期结束，同一年，地震发生，北京举办奥运，金融危机爆发，中国得以迅速地从金融危机中恢复，中国公司也有了更多迅速崛起的机会。无论是企业家还是其他领域的人，都更为自信，他们更愿意去关注自己的文化和传统，而且敢于说，我们是不同的，可以有自己的独特模式。

　　下转52版

　　上接50版

　　经济观察报：你在书中提到，中国的这种管理模式，在这个快速、难以预测、多变的世界中很有价值，这是否意味着这种模式的灵活和不确定性？或者说，可能并不存在一个确定的“中国模式”。

　　常博逸：今天的世界的确非常多变，充满不确定性，而且信息过剩。我所观察到的“中国模式”，非常适合这种流动不居的世界。具备灵活性，并不意味着模式本身的改变，而是说它可以像人一样，善于适应季节变化。这种模式会不断成长，从儿童期、青少年到成人阶段，目前它还处于“儿童期”，但已经具备了基本的DNA——就是我在书中提到的九个特征。

　　经济观察报：在大量的中国企业中，你为什么会择选书中的这样一些案例，它们中的一些，比如海底捞，并不是人们通常意义上认为的“大公司”。

　　常博逸：其实书里有大量案例，但深访的这十间公司和商业领袖，相对而言具备这个模式中比较纯正的DNA。比如来自央视经济频道的郭振玺，作为一个媒体人，他可能非常能够体会“土地”（书中象征政府管理）这个关键词，了解中国媒体运作的一些独特规律；而娃哈哈的宗庆后，非常懂得如何适应中国独特的商业环境，他会说，“西方公司总用各种市场调查公司，那不管用，我们直接把人派到中小城市，记录下货架上的产品是什么”。

　　经济观察报：这几年间，中国企业中一个独特的现象是 “国进民退”，特别在危机后，国有企业的表现格外出色。你对此有什么看法？

　　常博逸：这很有趣，中国两千年以来，商人和政府这两个角色一直关系密切，也造就了国有企业一直扮演着一种相对复杂的角色。作为民营企业，可能会抱怨这些国企拿走了多数资源和大量的商业机会，在市场准入方面受限；而大国企的领导者则会抱怨，在管理公司时，不能够像民营企业家那样自主和灵活。我想无论如何，在中国，和政府的关系始终非常重要，这就是整个游戏的一部分。每个公司都该认清和适应自己的优势和劣势，抱怨并不能推动任何事情。

　　经济观察报：你在书中回顾了中国过去30年间的发展变化。的确，作为一个经济体中国举足轻重，但并没有孵化出与经济地位相匹配的中国企业家和中国公司，你认为原因是什么？

　　常博逸：中国过去30年无疑非常成功，但如你所讲的，在世界舞台上缺乏足够多举足轻重的中国公司和企业家。很多中国公司聚焦于国内市场，而中国是目前世界上最大的市场。同时，占据国际市场的前提，是首先要在本土市场做强，成为领导者。如果盲目出海，等想回头的时候，会发现失去了“根据地”，已经有很多中国企业急于出海以失败告终的案例。立足国内市场，或许是更好地实验“中国模式”的机会。

　　经济观察报：这是否同时意味着，中国企业在进行海外并购的过程时，需要格外谨慎？吉利也是你们的客户，你对中国企业的海外并购怎么看？

　　常博逸：就像一个人出门远行，自然要格外小心。一间公司离开你熟悉的文化和环境，必然要格外谨慎。目前中国企业有很多参与海外项目的机会。对于海外并购，人们最担心的就是文化冲突，这首先源于彼此不能充分理解，就像娃哈哈和达能。一旦你不能很好地向对方解释自身，冲突就会发生。我想中国大多数企业面临的问题，都是不善于清晰地描述自己。他们在谈论公司战略的时候，往往惯于搬出商业领袖的名字，但却无法说清自己的商业模式。

　　经济观察报：作为中国企业家们的“外脑”，相对于跨国公司及其领导者，你认为他们现在最缺的是什么？

　　常博逸：这个问题很有趣。因为中国企业家处于一个急速变化的环境中，有时可能缺乏自我省思的时间。有时我会发现，当你问他们有什么问题时，他们会说我不知道，但当你给予他们建议时，他们会说对对对。他们可能总是不断地把事情向前推进，但没有时间停下来想一想。

　　这也是一些中国企业家会对这个题目表示兴趣的原因——人人都知道存在一个“中国模式”，但究竟是什么说不清，他们希望我能帮助他们更好地认识自己。比如娃哈哈的宗庆后，他最初不愿意接受访问，但是当我们聊起富二代接班、如何和外界沟通、国际化的问题、以及他对自身的未来规划等话题的时候，他很乐意去谈。很多人可能更关注过去，但我想谈论的是未来。

　　经济观察报：一些人评价中国的一些企业家过于“机会主义”，你怎么看？

　　常博逸：我想并不是机会主义，而是只重视战术层面。在美国模式中，“愿景－战略－战术”是自上而下的完整体系，但中国缺乏“战略”层面。因为政府已经给你定了五年计划，企业家所能做的，仅仅在大的目标之下，关注每天要做的具体内容。但目前这个世界复杂多变，这反而是中国模式的优势以及它能够生存的原因，人们能直接跳过“战略”框架，迅速做出决策。西方公司也可以从这种“中国模式”中学到很多。

　　经济观察报：你书中所描述到的中国本土企业的崛起，是否意味着跨国公司在中国的地位同时受到强有力的挑战？这是否是个“零和效应”？对这些跨国公司而言，当全球化管理理念和本土实践产生冲突时，应如何处理？

　　常博逸：首先，在一个完全以不同模式经营的商业环境中，跨国公司需要了解他们的竞争对手是怎么做的。有意思的是，有人曾跟我讲过，中国的员工最好管理，因为他们服从命令，但同时也是最难管理的，因为他们考虑很多问题。总之，不能像在西方企业一样来管理中国公司的员工。

　　经济观察报：过去一年间，有很多关于“在华跨国公司投资环境恶化”的探讨，比如通用CEO伊梅尔特认为“外资公司在华越发难过”。在你对中国社会商业环境考察和关注中，是否也会对这个问题得出一些答案？

　　常博逸：首先，外资公司的处境依然很难过，而中国领导人也依然说在竭力改善这个问题。当然，对于外资公司来说，处境艰难的另一个原因是，他们的竞争对手中国公司更加强大了。西方的一些模式遭遇了很大挑战。未来两年，外资公司和中国公司的竞争会进一步加剧，这种交手的过程就像是把沙子放入水中，随着沙子慢慢下沉，局面会更加清晰。

　　来源：经济观察网