不完全照搬ZARA的快时尚模式，重点在大型百货商场内开店，而非综合街边直营店

　　拉夏贝尔 本土化ZARA尝试

　　齐洁

　　在法国，有一条风情小街叫La Chapelle（中译名为：拉夏贝尔）。12年前，邢加兴就居住在这条充满法国文化风情的小街上。当他构思一个服装品牌时，这段经历让他灵感涌现，如果将法国浪漫和时尚的文化内涵与中国人的服装设计相结合,市场前景会相当广阔。于是一个带着些许法国风情的女装品牌“拉夏贝尔”就这样诞生了。

　　这个有意模仿ZARA定位的本土快时尚品牌，到2010年的门店数量已达到900多家，并计划在2011年拓展到1400家。近日，联想投资宣布向拉夏贝尔注资千万美元，“在我们看来，拉夏贝尔应当是具备在大海中当鲨鱼的潜质，而不仅仅是在池塘中做大鱼。”联想投资董事总经理李家庆道出了对拉夏贝尔投资前景的期待。

　　少女装试水ZARA模式

　　1998年以前，邢加兴做的是服装品牌代理生意。然而，他越来越发现：代理品牌的货品供应已无法满足消费者多样化的需求。于是，邢加兴开始萌发了创建一个自己的服装品牌的想法。

　　凭借多年在女装行业打拼的经历，邢加兴发现：中国市场上尽管已经有众多淑女装品牌，但这些品牌主要是来自于欧美或中国香港地区，对内地女性消费习惯和审美心理的认知都并不完全到位。而当时，本土也并没有专门针对少女的服装品牌，因此，邢加兴决定将拉夏贝尔定位于少淑女装（即年轻女性中比较成熟的年龄段，大概在25岁到30岁之间，服装类型偏优雅，不张扬）。

　　那年，邢加兴只有27岁。邢加兴说，这一定位基本上与自己年龄相仿，因此更容易把握品牌风格。“刚开始的时候，公司只有两三个设计师，款式比较少，一个款式卖得好就会不断翻单。”在公司创立第二年，他开始带领着设计师去欧洲考察市场，十多年下来,基本上把欧洲、美国、日本和韩国都跑遍了。“设计师们在看服装，而我除了看服装之外，主要看的是模式，即公司的运营模式。”邢加兴表示，学习国外品牌运营模式，而不仅仅是服装款式，是拉夏贝尔能快速走到今天的关键一步。

　　在发展模式上，拉夏贝尔也是在一边发展，一边调整。

　　最初由于资本的限制，拉夏贝尔实行的是经销商代理制。虽然扩张得很快，但经过层层分割后厂家利润很薄。“少女装市场竞争激烈，经销商是比较难生存的，特别是在一二线市场。我们只能将渠道下沉到更偏远的地区。然而，我觉得从长期来看，对品牌的发展并不利。”邢加兴说。

　　在多次往返欧洲后，邢加兴注意到以ZARA为代表的快时尚运营模式。“当时，ZARA在全球以及在中国服装行业中并没现在的知名度，但它的模式已经很成功了。”邢加兴决定在拉夏贝尔身上复制ZARA“综合街边直营店+快时尚”的发展模式。于是，从2002年开始，拉夏贝尔逐渐弱化经销商加盟，并逐渐转向一二线市场，并以直营的方式慢慢向三线市场渗透。

　　采取直营只是表面上改变了运营模式，但要想取得成功还需要借助产品快速的跟进。

　　既然定位于快时尚，就需要快速满足消费者风格求变的消费需求。为适应这种需求，拉夏贝尔的设计师按照每两个星期出一批新款的要求来进行服装更新，由于需要生产、发货、分货等流程，因此一般设计师会提前一年设计，这就要求设计师要对潮流有极为准确的预测。

　　邢加兴说，为了保证“快”，拉夏贝尔在挑选设计师时，更注重于设计师的团队配合能力。比如在设计师团队中，会细化设计师分工，做裤子只负责做裤子，做棉衣专门负责棉衣；同时，对设计师的要求也不断提高，他们有些就是专业的“买手”，在品牌企划定好后，设计师会根据企划在服装中融入全球时尚元素、风格等。“如果巴黎有时装秀，第二天相关信息就会出现在我们的邮箱里。”邢加兴说，现在拉夏贝尔服装款式更新很快，一年推出上千款，每个星期会有30个左右的新款上市。

　　在借鉴ZARA的过程中，邢加兴表示拉夏贝尔也并未完全照搬。在他看来，中国品牌和ZARA是有很大不同的，ZARA主要是在成熟的商业区开直营店，而国内服装品牌在大型商场内开店占了7成的份额；另外，ZARA突出的是快速，但并未注重品质和服务，而拉夏贝尔则更注重衣服本身的品质和购物体验，包括从灯光装潢、沙发、饮用水等方面都提供增值服务，这才是本土快时尚品牌能获取先机的一颗重要棋子。

　　1+1>2的多品牌策略

　　早期学习ZARA，对于拉夏贝尔来说，其实就是一个在困难中摸索的过程。2002年，拉夏贝尔进入上海港汇广场开设了一家200多平方米的大店，做购物中心专卖店。“那时这种店很少，虽然门庭若市但平效（每平方米所产生的效益）并不高，一直做到2009年下半年才开始盈利。这种大店的经营很累，很复杂，我们用了很长时间也亏了很多钱，才终于弄明白怎么做才能把它做盈利。”邢加兴说，这就是做品牌区隔化，即每个品牌风格不一样，然后放在一起，这样才能实现1+1>2的效果。

　　“我们目前有三个牌子，原来的风格都非常相近，结果就跟做一个品牌一样，平效上不去。其实，店开多大并不重要，但产品一定要有区隔，不同的消费者来，都能买到东西，这样消费群才足够宽，营业额才会有一个倍数的提升。”据邢加兴介绍，拉夏贝尔旗下的三个品牌，目前已经有了很清晰的区别定位：比如La Chapelle，主要面向24~30岁的白领阶层，价位中等偏上；而La Chapelle SPORT则定位为休闲运动女装，Candie's定位于16~24岁的时尚可爱女生，适合中、大学生，价格比较低。“产品分隔出来，整个业绩好了一倍，说明我们产品的区隔是非常关键的。”邢加兴说。

　　然而，邢加兴对于目前的产品区隔化还不是很满意，他的目标似乎远远不止于此。“我们基本一到两年就会新增加一个牌子，同时还会引进一些国外的品牌到中国来合作，因为合作比竞争更有利于占领市场。比如，ANGNES已有30年的经验，我们已经买下了其在中国品牌运营的所有权。”据邢加兴透露，拉夏贝尔现在跟欧洲多个品牌的合作意向已经签好，未来还会跟更多国际品牌合作。

　　在邢加兴的商业规划中，“拉夏贝尔公司的定位是品牌运营公司，不光是品牌设计，希望将来还作为一个品牌运营的平台，能够经营10~20个牌子。”邢加兴看上去信心满满。

　　投资物语

　　联想投资董事总经理李家庆表示，联想投资之选择拉夏贝尔进行合作，主要是看重其品牌经营能力、设计能力以及整个的经营团队。拉夏贝尔将自己定位为面向平价时尚大众消费人群的、多品牌的产品运营商，这支团队先后在4~5个面向不同年龄阶段、不同价位、不同风格的平价时尚女装品牌的经营过程中，初步证明了他们的能力。联想投资的不是一个能力超群的设计师或者是某一个独特风格的产品线，而是希望打造一个中国人自己的服装品牌管理和运营的平台性企业。

　　第三只眼

　　时尚产业经济研究专家李凯洛认为，拉夏贝尔未来的成长空间和盈利模式是其获取资本青睐的关键点。拉夏贝尔用细分品牌做市场，通过关注一个单店产生的整体效应，从精耕细作向纵向发展，这是其成功的关键。事实上，不断增加品类，不断更新换代，在现有品类中再细分，这是目前国际时装流行的趋势。对于拉夏贝尔来说，供应链的优势能否真正发挥，如何保有自己在细分市场的品牌能力是其面临的最大挑战。

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