郑迪

　　 “坚持做自己的品牌，今时今日，我也无怨无悔。即便是当年收购西门子手机，如果再重来一次的话，我仍会去做，只是会做得更细腻、更成熟、更周全。”2010年12月，明基品牌刚刚吹熄9周岁的生日蜡烛，其董事长李焜耀也度过了人生的第58个生日，面对记者，两鬓染霜的他回望十年品牌之旅，言语依旧坚定有力。

　　 脱离Acer的单飞孤独与坎坷、BenQ初露锋芒的成功与喜悦、明基品牌成长中的挫折与低谷，回望新世纪十年品牌路，李焜耀用“登山”来形容。而并购西门子失利对明基成长的影响只是被他描述为“途中顿了一下”，即使是顿这一下让明基付出巨额学费，他却始终有信心能把明基品牌带到顶峰。

　　 “即便是最艰难的时候，明基坚持走品牌这条路的决心也从未改变过，咬紧牙根也要撑下去做BenQ。”李焜耀说。

　　 “攀登者”李焜耀

　　 李焜耀最大的嗜好就是爬山，即便是事业历经辉煌与挫败，他的自我评价依旧是“性本好攀登”。但和许多登山爱好者不同，他迷恋的不是一座座险峰被征服后的喜悦，而是登山过程中长时间体力煎熬所经历的人生风景，“我喜欢向高难度挑战，为了得到比较甜美的果实，多付一点代价，撑久一点是必要的”。

　　 明基诞生之初，并没有人对它寄予厚望，它只不过是宏碁在不经意之间栽种的一棵小苗而已，而攀登者李焜耀却决心使它成长为参天大树。要获得突破性的发展，必须颠覆以前的模式，于是一场接一场持续的“狂赌”开始。

　　 李焜耀走了一招出人意料的棋——进入无线通讯业，在苏州投资研发制造手机，这无疑是一次更大的冒险。因为当时没人相信台湾能够做出手机，而且耗费巨大，迎接李焜耀的是一片反对之声。

　　 而在手机还未彻底取得成功的时候，李焜耀很快又踏上了更加惊险的旅程——投资平面显示器项目，这是明基集团有史以来最大的一次高科技投资案，一旦投资失误很可能将公司拖垮，很多同僚直指李焜耀是“狂妄之徒”。

　　 而李焜耀这个背负着“不听话”标签的“狂徒”，面对来自内外的重重压力，决然地选择了坚持，“一切就像登山，最困难的时候，一公里路要花一个小时，但只要咬牙坚持过去，前面就是胜利”。

　　 反思连番挫折

　　 明基在新世纪里的快速发展，证明了李焜耀当年的眼光。随着实力的逐步强大，明基也逐步扩张产品线，从最初放弃PC导入电脑外设的设计与制造，到后来又进军手机和液晶显示气器领域，其产品线覆盖了通讯、多媒体、光存储、电脑外设等多个领域。

　　 2005年，李焜耀53岁，新生的明基BenQ品牌进入第五年，尚处“幼年”的明基却执著于尽快飞翔，将拥有158年历史的西门子手机部门收入囊中。自此，李焜耀激扬的生命不再平静，明基品牌也跌入祸福难料的波涛汹涌之中。

　　 “我们做品牌过于急躁了，速度太快就可能犯错，犯错之后要付出重新修正的高额代价。”2006年12月，历经挣扎的李焜耀承认明基并购西门子失败，而他所要面对的近三百亿元亏损和市场排山倒海的责难，现在看起来显然还不是最坏的时刻。

　　 2007年3月13日，明基因涉嫌内线交易被检方搜查，此后公司市值缩水173亿元新台币，李焜耀甚至向董事会提出辞职。

　　 “回望历史，我们永远无法准确说出什么时候就是最坏时刻，我们唯一能做的就是从失败中不断了解怎样能够让公司发展得更好。”说这话时，李焜耀刚刚经历又一次重大的挫折，公司四位主管因液晶面板反垄断案遭美国司法部扣留。连一贯作风强硬、自负好强的李焜耀，这次也不得不承认，“美国反垄断案已经全面失控，结果比我们想的还严重”。

　　 从容竞争力

　　 每个挫折，都考验李焜耀的危机处理智慧。

　　 “最近这几年，我在出击之前想得更多的不是得到什么，而是评估风险和如何保护好现有的。”李焜耀说。

　　 “目前，中国大陆和台湾地区都处在产业升级转型的关键时期。台湾在上世纪70年代后已经成功完成的第一次产业升级，可以为中国大陆提供借鉴，而中国大陆庞大的的科技资源又是台湾继续升级的最大宝库。”李焜耀强调，未来十年台湾产业的最大机会还是在大陆市场，“未来两岸产业界将不可避免地在更多市场领域展开直接竞争，这将是台湾60年来面临的最大变局。”

　　 李焜耀指出，目前台湾和大陆都在积极布局未来经济的制高点，大陆在“十二五规划”中确定了七大战略性新兴产业，而台湾则是6大策略性产业，这其中有相当部分的重合。

　　 《21世纪》：台湾电子信息产业高速发展的30年也是您成就事业的30年，作为资深业者，你有什么经验与大家分享？

　　 李焜耀：成功的企业可能各有不同的路径，但失败的磨练一定会有些共同汲取的东西。比如速度，十年前我总是觉得自己可以赢日本人，是因为我们速度快、他们决策慢，2002年我曾经订立的目标是5年内赶超三星。现在，我发现日本人不是不愿意快，而是他们觉得，太快也可能犯错，犯错之后要付出重新修正的高额代价。

　　 再比如追求第一，以前我总是追求量上的第一，电子制造业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎，认为一定要70%、80%的占有率才算是成功，但这是错误的。一定要先追求唯一，才能追求第一。

　　 还有就是在全球商业理念上，掠夺性的野蛮扩张是终将消亡的。苍狼的消失仅是一个时间性问题，游牧民族会在最后一片水草的那个地方停下来。华人企业要立足全球经济，掠夺的核心要在于管理能力，要有能力管理掠夺而来的水草资源，并努力发展使其成为繁华的都市。

　　 《21世纪》：这几年你一直在反思速度，提倡所谓“从容竞争力”，你理解什么才是真正的快？

　　 李焜耀：真正凶猛的不是两三年的快，而是表现在10年、20年还能够维持这样的增长，以及企业的健康成长，这才是真正的快。

　　 坦白讲，我十年前看到日本那些经理人，我就总觉得怎么那么老、那么慢呀。现在我比较能够体会，要有这样的智慧才能管理一家百年公司。这个智慧是来自于他经历过春夏秋冬的历练，来自于他不追求短时获利或者短期成就的诱惑。

　　 我们过去合并西门子手机也有这样毛躁的一面，这种百年基业的思维很值得我们去学习。对一个中国企业来讲，现在最大的竞争、最大的挑战，并不是成为一个大企业，而是能够成为一个百年生存的伟大企业。

　　 现在一个企业家管理一个企业的时间，了不起二三十年，完美接棒才能够流传100年，日本企业是有很多独到的地方。日本人常跟我讲，你们说你们很快，可是你们能够像这样留得住吗？他说有时候不是我们不想快，而是我们觉得如果快速后还要修正，最后得到的跟付出的不见得平衡。我想一个大企业一定要有更成熟的从容，这真的不容易，毕竟经历过春夏秋冬才会这么从容。

　　 《21世纪》：现在华人企业转型升级都面临一个共同难题，就是如何打造国际品牌，在这个艰苦蜕变的过程中，你认为中国企业的问题在哪里？

　　 李焜耀：其实大家都已经看到自己的不足了，归根结底还是一个急功近利的问题。因为中国处在一个爆发性成长的市场，这里面任何的机会几乎都是在其他国家不容易看到的。但是，真的要去思考一个百年企业所必须具备的要素，中国企业家最需要的是心理的改变，就是把这个企业当商品，还是把它当成是根植自身的文化？

　　 其次是人才，我是觉得中国企业家应该有很大的责任，要把中国的经理人才教到一个世界级的水平。大多数中国企业在人才战略上，还都是过度急功近利。

　　 《21世纪》：你在一篇文章里写到，“一个伟大的文明，能够吸引他的子民，最重要的是能带来富足的生活以及富裕的心灵。而新世界里的伟大文明，将会是台湾企业日夜寻找的答案所在。”你如何看待伟大的文明、伟大的品牌和伟大的公司？

　　 李焜耀：我觉得是那种从容的心态。一个不够富裕的文明，人们比较倾向于急功近利的思维，而中国非常需要这种从容的态度。在欧洲、在日本，我们看到一个清洁工扫一辈子的地，人家做得很从容，任何一点一滴的空间都把它做到完美，这种从容的态度是一个成熟的社会或者富裕的文明才能孕育得到。中国现在充满了机会，现在人人想急功近利，这是不对的，这对社会的总体成本而言是一个更高的代价。

　　 一个伟大的品牌是不可能通过两三年的追求而成功的，这是一个要追求10年、20年“不积跬步”的过程。对于一个伟大的企业而不是单纯的大企业而言，诚信才是最为关键的。从容的市场心态、卓越的商业理念，以及细致的人性关怀，才能铸就品质为金的诚信品牌。

　　 《21世纪》：进入新世纪的第二个十年，中国大陆和台湾地区都处在产业升级转型的又一个关口，你曾经对台湾的斯巴达式管理与狼群文化提出质疑和反思，那么华人世界的新一轮产业升级应该寻求怎样的思路与方向？

　　 李焜耀：台湾制造业这种逐水草而居的全球游牧式生存已经持续了30年，目前中国制造业也同样面临劳动成本上升和劳力短缺，这也让大家去重新思考这种平衡点在哪里？

　　 而所谓的代工模式、苍狼模式，基本上还是因为跟客户之间的不平衡产生问题，从事提供同样服务的人太多，而客户就那么几个。一定要摆脱这种经营模式，不摆脱的话就一直在走这个路，这是很悲观的感觉。现在很多人不是要去重庆，去西部吗，这已经是最后一块热土，以后呢？

　　 不过，目前基本上科技产业的游戏规则都还是西方世界主导，我们现在的游戏方式还是先从熟悉规则开始，然后进入规则里面经营，最后到创造游戏规则，这不是一二十年能够做成的。提高附加价值喊了许多年了，但从产品向知识产权、商业模式高附加值的部分一路推下来，坦白讲这还是需要一个相当的过程，急不得。

　　 我觉得用不着太忙于给答案，在大陆一切成长都太快，所以你们觉得很多事情都要在很短时间内发生，但是离开大陆其它的世界不是这样子看问题的。一个日本朋友就跟我讲，快又怎么样？很不扎实，台风一来，树冠越大越容易倒。