中国的经济结构在调整、全球经济进入了再平衡过程的博弈。作为自古就有经商传统的闽商而言，他们也面对了新形势下的发展机遇与挑战。

　　2010年，新浪财经推出大型专题报道《闽商求变》，走访有影响力的闽商，与各大企业家进行深度对话，讲述闽商们在新一轮市场博弈中的探索和创新，探讨外贸与内销、上市与公司结构治理以及家族企业的传承等问题。

　　闽商求变本期人物：恒安集团董事局主席、CEO许连捷。

　　许连捷，“闽南商业教父”，他是无数人的“创业导师”，又是晋江慈善界的带头大哥，短短25年，他从一个乡村小厂成长为一个年产值超百亿的纸业集团，上市12年，股价上升超过25倍。

　　金融危机二次探底的阴影不散，恒安集团的生产线为何能够逆市扩张？收购51%福建亲亲股权，恒安集团又是如何把握“危”中之“机”？

80年代推销卫生巾 遭遇冷眼无数

　　美国的金百利克拉克公司Kimberly-Clark在1921年，就生产出世界上的第一片抛弃式卫生巾，然而中国的女性在80年代以前根本就没有见到过。

　　记者：1984年11月，一位叫杨荣春的技术员拿着一叠香港卫生巾设备说明书，找到了您，当时为什么对卫生巾这么感兴趣？您是怎么选择这种产品的？

　　许连捷：卫生巾在当时虽然发达国家已经很流行了，而且使用了几十年了，但是中国当时什么叫卫生巾，不要说女的没有看到，男的更没有看到，但是呢由于有一个我在做事的时候上海的一个朋友的太太，用了十包，就买不到，很痛苦很难受，证明了这一点呢，我认为这个产品能给消费者带来改变，带来舒适卫生方便。价钱不是太贵，一般家庭收入都买得起，可以给人的这种生活品质习惯带来改变带来提升，市场肯定是越来越大。

　　记者：当时的启动资金大概有多少？

　　许连捷：其实没多少，我们几乎是很多人来入股，20万美金起家的。

　　拿着凑来的钱，许连捷引进了一套国外的生产设备，开始生产“安乐”牌卫生巾。

　　许连捷是1985年“引进热”大潮中一个并不起眼的浪花，“引进热”席卷全国，使得1985年当年的贸易逆差达到创纪录的137.8亿美元。事实证明，大部分企业除了交了一笔昂贵的学费之外一无所成，要么被劣质设备和过时技术所欺骗，要么因为扎堆引进、过度竞争而破产。

　　许连捷选择的卫生巾设备虽然在国外已经过时，但由于着眼点先人一步，才在后来爆发出蓬勃的生命力。

　　不过，当年许连捷没来得及为自己的正确选择而欣慰，他正和四个男业务员一起，为了安乐卫生巾的销售而奔波。在那个观念保守的年代，产品推出一个月仍无人问津，第一笔价值数千元的生意还以受骗告终，许连捷遭遇的压力和尴尬可想而知。

　　1986年，这部20集的香港神话连续剧，在当年电视节目严重匮乏的内地深受欢迎。恒安正是在这部电视剧中插播广告，向城市进军，向发达地区进军。不到两年时间，产品开始热销，10条生产线满负荷运转。1991年，“安乐”卫生巾在全国卫生巾的市场占有率超过40%，稳居产销量第一，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。

　　恒安的产品总是先人一步， 1993年，在卫生巾市场竞争日渐激烈之时，恒安多花一亿多元，从意大利引进世界领先的生产线，推出高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”，一举与世界同步。

　　1996年，恒安推出“安儿乐”婴儿纸尿裤。

　　1999年，以“安尔康”为品牌，在国内率先推出成人纸尿裤。

　　恒安集团另一个主打产品“心相印”纸巾，也是开国内纸巾生产之先河，市场占有率连续多年居全国同行第一。

　　恒安集团一再依靠产品创新不断占领先机，许连捷在经营之中最看重的是什么？又是如何去衡量企业是否在良性发展？

　　许连捷：我历来在经营过程当中首先考虑的是企业的竞争力，这个竞争力强与不强我们自己企业内部有两个衡量的标准，一个是行业里面的，同行同一产品市场的增长率，你这市场的份额呢，是不断地在扩大，你是不是销售增长了，在同行里面你高于同行的增长率，这是一个标准。再来一个，在同行利润率你是不是最高。

　　如果你在同行的利润你在销售增长率比同行高了，你销售的利润率又比同行高，证明你这个企业的竞争力非常强，但是呢如果你是销售的增长率高了。你在这个同行的利润率低了，证明你是牺牲利润来低价销售获取市场的这种扩张，我认为这种是短暂的。