十万字的EMBA的论文杀青，一下子放下了心结，便邀三五新朋老友，聊聊公司那点儿事。朋友中有几个是自己开公司、刚过初级阶段的私营老板，大家知根知底，聊到酣处，便说要我去做他们的管理咨询顾问，帮助改善公司现状。

　　我不禁莞尔，脑海里倏忽而出一个笑话。说是有一牧羊童，正在放羊，呼啸而来一车，下来一西装革履者，对牧羊童言道，如果我能告诉你羊的准确数字，你送我一羊何如?

　　牧羊童心中暗表，我这上百近千的规模，要精确计数实属不能，便允了。于是那人取出手提，调动卫星，开启某复杂程序，三下两下，便告诉了牧羊童羊的准确数字，并抱走了作为报酬的羊。

　　牧羊童讶异之余，于心不甘，便对那人说，如果我猜出你的职业，你把我的羊还我如何，那人说行，心想三百六十行，牧羊童猜中的概率是纳米级的。

　　“你是个咨询顾问”，那人十分惊讶，追问何以得之。牧羊童答曰：“第一，你不请自来，穿戴和装备还总是最好的;第二，你为了你的目的，从来不计代价，数羊的事居然还要动用卫星;第三，你告诉我本来就知道的事情，你不说我也知道我有几只羊;还有，你不懂我们的业务，你把你抱走的牧羊犬还我。”

　　听罢笑话，我的朋友不展欢颜，说我们的公司正处于艰难时世之中，你却还嘻嘻哈哈，成何体统?

　　于是正色听他们的问题，有机会时还实地查看，最终还是扮演了顾问的角色，给出了四个思路，八个步骤。

　　四个思路其实也简单:积聚人心、业务组合、专攻主业、战略优势。

　　其一，积聚人心。私人公司，没有五百强虎皮做大旗，吸引和凝聚高质量人才不易，解决这个问题，靠的是详细描述的远景、核心价值观和战略目标。我刚做CEO那几年，像做例行功课一样组织管理层讨论，但还不是太明白这些的重要性和有效性，过了几年才慢慢发现，只有这些功课做得扎实，实在，才能得人心。

　　在外企这是个普及性的实践，私企则更多地相信报酬更能吸引人，殊不知人心是个金不换的东西，企业的远景、价值观、战略目标含糊地画饼还不行，必须是明确的、书面的表述，还必须植入公司的绩效体系，不时地检查思、言、行动的一致，领导人也重视在每一员工和客户接触点去躬行示范。

　　其二，业务组合。私企也好，外企也罢，经商之途虽殊，言商之心则同，商业之核心不能只看到眼前的利润， 业务组合必须包含核心业务，增长业务，种子业务，也就是现在的钱，钱的增长引擎点和未来的尚有风险的需要试点的钱。所有公司起步一旦成功，往往会溺于其核心业务的盈利之乐，而忘了未雨而绸缪，我做了九年的五百强CEO，常年稳定的增长率靠的就是业务组合。

　　其三，专攻主业。组合虽好，但不能用多元化一俊遮百丑，所有的业务除了要用价值链条串起来，还要专攻主业，在价值曲线上明确价值战略定位，要么专注、要么成本领先、要么差异化，在竞争战略上既不能疑事无功也不能疑行无成，更不能跟着对手的节奏走。

　　其四，战略优势。一旦是核心竞争力优势被认定，就要加以悉心培育，在资源上做出战略安排，一旦势分高下，则朝东万水自然滔滔。

　　四条思路每一条都可以展开，可以做的事情很多，但私企不同外企，所有管理措施，一要看到实际效果，二是很多在外企常识性的实践，在私企还有一个推广接受度的问题，搞暴风弄骤雨的话，会伤企业的元气，于是我又向我朋友推出了哈佛教授John.P.Kotter变革方法论的八个步骤。

　　从第一步的引发危机感和危机意识开始，无论是用思考和感受的情挑法，还是用数据和逻辑的以理服人法，都需要帮助员工回答危机对员工意味着什么。随后的建立变革团队和架构，包括建立试点和关键项目，远景和广泛的沟通，足够的授权，短期结果和亮点以建立信心，巩固已取得的成果和将成功融入企业文化等八法，并不难理解。

　　(作者为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区CEO，上海交大-马赛商学院AEMBA在读学员)