2001年6月，当国内其他物流公司还沿袭着“客户送货上门我们负责运输”的传统经营模式时，喜欢“冒险”的崔维星却踏上了“上门为客户收货”的道路；当其他物流公司为了保证安全，将网点建成玻璃“林立”、只留一个小洞收缴货单的高高柜台时，崔维星却选择了拆除柜台，让工作人员与客户面对面、平起平坐地交流。

　　当时，崔维星进行的这一系列“违反常规”的措施，曾被众人质疑。而时间证明，这些创新不仅成功了，而且现在已逐渐成为大家公认的公路运输行业标准。

　　十年前，德邦物流仅是一家拥有200名员工、在物流行业中名不见经传的小型企业。如今，作为国家4A级综合服务型物流企业，德邦物流现已成为国内民营零担物流领先企业。截至2010年7月，德邦物流的营业网点达到910多家，覆盖全国27个省、市、自治区；自有运输车辆1600余辆、员工16000多人；网络遍及国内500多个城市和地区。

　　德邦物流近几年一直保持着60%的稳定增长，尤其是在物流企业纷纷出现利润率大降甚至亏损的去年。

　　由于需要大量的搬运工和司机，物流业在中国萌芽时就被定义为劳动密集型产业。而崔维星却不这么认为，他觉得物流业同样是一个靠创新竞争制胜的领域。因此德邦物流也一直在做一些促进行业标准化服务的探索。

　　在德邦物流，对运输的专注，已演变为对标准要求的苛刻。就拿拓展网点来说，一个普通的店面，其他企业可能只是挂一块牌子就开始揽生意了，而德邦物流的每一个店面都是风格、颜色、规格、设施统一的标准化，标准甚至细化到营业厅的灯光亮度和舒适度，宣传看板离地面的高度等。

　　“我们建设一个网点大约需要30万元人民币，但考虑到网点自建控制力会比较强，服务也会更加专业到位，这样才能保证对客户的服务质量，因此，我们选择自建，这样虽然眼下投入会高一些，但有利于企业长远发展。”崔维星说。

　　在整个中国，由于公路运输行业极度分散，企业之间的竞争还处于低端，很少有企业能够一开始就愿意投入巨资为客户着想。德邦物流的做法，是很多发展成熟的国外物流巨头在做的事。

　　不过最近几年国内市场也开始有物流企业跟着做了，一些物流企业也像德邦一样推出了针对不同客户需求的强调时间的高端运输产品，另一些企业甚至不用自己研究，只要看德邦将店址选在哪里，他们就跟到哪里。

　　一个有趣的例子是，德邦物流的员工常常被其他物流企业关注，他们想尽办法来“挖角”，被挖去的员工凭借在德邦储备干部培训时的一张结业证书，到其他公司就可优先竞聘，甚至进入管理层。

　　不过，崔维星并不担心模仿和“挖角”，因为他推动产业升级，进而推动经济社会变迁的创新之路一直没停过。比如互联网技术就是崔维星这几年相当重视的一块。这又让他们走在了同行前面：2001年大多数国内物流公司还是手工开单时，德邦就用电脑开单了；2002年德邦建了自己的网站，初衷是供客户货物查询。但在后期市场调查中发现，客户通过网络搜索联系到德邦委托货运的需求量显著增长，因此2008年5月，德邦在业内率先开始试运营网上营业厅，2008年8月网络成交量超过10000笔，收入突破250万元，现在公司每月有20%的收入来自于网上营业厅。网上营业厅开业至今，累计成交额已超过4亿元。很多物流企业现在已陆续跟着德邦的步伐，试水网上经营，并与阿里巴巴和支付宝合作。

　　“做企业要目光长远，就是要不断创新，要剑走偏锋但极其准确，并超越客户的预期，如果只是走寻常路，成功的几率可能就没那么大了。”崔维星这样解释他对推动产业发展、继而推动经济社会变迁的理解。