编者按 由于川气东送工程具有特大型、超复杂和安全风险高、施工难度大、质量标准高、多工种大团队联合作战等特点，对其进行优化管理的难度大。为保证工程建设顺利实施，中石化构建了“指挥部一体化领导下的工程项目管理模式”。

　　这一模式即党工委指挥部代表总部，对工程上中下游各板块、各项目进行整体运作，实行一体化决策、一体化组织、一体化控制、一体化技术支撑、一体化队伍管理、一体化工程保障。同步运行，协调推进，通过强力组织、强势管理、强大保障、强劲合力推动工程建设。同时引入市场机制，引进国际先进的项目管理模式，通过市场化运作落实管理责任，优化配置资源，调动各方面积极性，用市场的力量推动和加快工程建设。

　　“这一模式创造性地实现了‘指挥部’这一传统组织形式与‘项目部’这一现代化管理形式的优化组合，实现了优势叠加，确保了工程建设目标的圆满实现。”中国石油化工集团公司副总经理、川气东送建设工程指挥部指挥、党工委书记曹耀峰说。

　　化整体优势为合力

　　为了抓好工程建设的实施，川气东送工程建立实施了指挥部一体化领导体系，使整体优势更加集中，让各种力量形成合力，以加快推进工程建设。

　　据了解，不仅国家层面成立了川气东送建设工程领导小组，中石化也在总部组成工程建设领导小组，并成立川气东送建设工程党工委指挥部，具体负责工程的统一组织、协调、监督和服务，以充分发挥集团整体优势，形成强大合力，推进工程建设。

　　张旭是川气东送建设工程党工委常务副书记兼纪委书记。他告诉记者，川气东送工程在建设过程中采取了上、中、下游项目同步推进的一体化组织形式，调集直属企业勘探开发、油建、化建、化工等优秀施工队伍和精良装备参建，参建人员达数万人。为了工程建设更好地实现一体化的组织运行，党工委指挥部充分发挥对工程建设的组织、协调、监督和服务等职能，牢牢掌控工程建设的主动权。

　　据介绍，为了确保工程按既定目标运行，党工委指挥部还综合运用了组织、制度、统筹和激励约束等手段，不断强化对工程的一体化管理控制。党工委指挥部和各参建单位（项目部）分别制定完善了一体化工作制度，实现了各项工作制度化、规范化、标准化，形成了对工程建设的闭合管理，并定期开展制度执行情况督查，强化制度落实。加强统筹工程建设计划，对工程逐级编制总体统筹、板块控制、项目运行、单体工程施工、基层单元日形象进度“五级计划”，明确时间节点，按月进行分解落实，有力促进和保障了工程建设。

　　此外，针对工程建设任务重、队伍复杂、管理难度大的情况，党工委指挥部还采取多种手段激发参建队伍潜能，调动工作积极性和创造性。建立“素质＋业绩”为导向的施工队伍量化考评机制，分专业建立工区、行业、国内三个层次的施工绩效高指标体系，树立标杆，有效调动了参建单位的积极性。

　　强化本质安全管理

　　把构建本质安全作为工程建设的出发点和落脚点，从人和物两个方面不断提高本质安全化水平，这是川气东送工程在建设和投运中实现安全形势持续稳定的重要保证。

　　川气东送建设工程指挥部常务副指挥王春江说，面对工程建设的巨大风险，川气东送工程在建设中坚持把严管严防与强化本质安全相结合，夯实安全管理基础，突出井控安全管理，强化硫化氢防护，建设应急救援体系，落实投运安全措施，实现了建设安全工程的目标。

　　据介绍，为切实抓好本质安全建设，指挥部和各参建单位构建安全体系，建章立制，强化风险识别，制定标准规范，落实监管措施，努力夯实工程建设安全基础。

　　目前，川气东送工程已经建立了HSE管理体系，实现了集团公司总部、指挥部、参建单位（项目部）和基层队四级安全监管网络，形成了强大的安全监管力量，确保了工程建设安全监管到位。

　　“为进一步强化本质安全理念，指挥部和各参建单位还着力从人和物两个方面不断提高本质安全水平。”川气东送建设工程指挥部副指挥郑国生告诉记者。一方面，指挥部和各参建单位充分注重提高意识、提升技能，强化人的本质安全。特别是通过开展安全教育，提高参建人员对硫化氢危害、井控风险、施工风险的认识和安全防护能力。据悉，川气东送工程建设期间，已先后举办安全培训班1048期，培训人员7万多人次，确保了全部参建人员持证上岗。

　　另一方面，指挥部和各参建单位也积极抓高标准设计与配备，强化物的本质安全。井喷和硫化氢中毒是川气东送工程最大的风险。根据普光气田高含硫化氢的实际，制定了川气东送工程“138”安全距离企业标准，对酸气集输管线两侧100米内，集气场站以井为中心300米内，净化厂厂区边界外800米内的居民全部搬迁，提高工程的安全防控能力。在一些重点探井和特殊井配备高标准的井控装置及钻具，提高井控本质安全。对集输系统和净化系统等主要涉酸工程，从设计源头强化硫化氢防护，在国内首次设计建造了从井口、站场、集气管线到净化厂的四级自控连锁关断系统，提高了系统紧急处置能力。

　　川气东送建设工程指挥部安全环保部主任张韶光说，针对川气东送工程施工点多、风险环节多、安全隐

　　患多的情况，指挥部和参建单位还突出加强全过程安全管理，严格重点作业环节管理，把严格管理贯穿于安全工作的全过程。同时，将应急救援和职业健康作为重要保障，提高应急处置能力和队伍战斗力，促进了工程建设顺利进行。

　　提升工程运行效率

　　在工程建设中，不断把统筹协调、全面推进与抓重点破难点相结合，积极探索适应工程特点的组织运行机制、方式和方法，加快了工程建设节奏，提高了工程组织运行效率。

　　据介绍，根据工程项目不同性质和特点，川气东送工程采取了不同的项目管理模式。其中，勘探开发工程实行招投标下的甲乙方制；集输工程、长输管道工程实行E＋P＋C管理模式；净化厂工程、达州化肥项目、铁路专用线工程、川西联络线工程实行EPC总承包管理模式。针对工程特点及组织运行面临的困难，指挥部建立形成了覆盖所有工程板块、全部工程项目、全部参建队伍、施工全过程的指挥部参建单位（项目部）施工队三级直线组织运行网络。

　　“实践证明，这些举措可以有效地调动参建各方积极性，缩短管理链条长度，提高工程组织运行效率。”王春江说。

　　为进一步加快工程组织运行节奏，指挥部还探索建立了适应特大型系统工程特点的组织运行机制。在强化工程现场组织运行的基础上，三级工程组织运行部门坚持24小时专人值班，指挥部专门开发了生产调度运行信息系统，与工程各板块建立形成生产联系局域网络，对工程现场进行全天候监管。尤其是工程投运后，地面集输、净化厂、长输管道等工程建设形成点、线、面的全方位、全过程生产运行实时监控，确保了工程建设与运行始终处于监管受控状态。

　　与此同时，指挥部还建立了生产信息反馈机制，保证工程建设信息畅通和工作要求及时有效落实；坚持日运行、旬检查、月总结，复杂情况专题研究，倾向性问题重点解决，突发事件及时应对，促进了各项工作高效有序运行。