王如晨

　　25年前，当黄光裕与哥哥黄俊钦借了4000元走出偏僻的汕头郊外凤壶村，一定不会想到自己能成就一番商业传奇。假如时光能倒流，身在牢狱的他，或许还会义无反顾地选择这条路。

　　因为，这条路，迎合了一个商品短缺到商品丰富、制造业薄弱再到制造勃兴的大国的崛起。得益于此，在这一过程中，中国流通业尤其专业的流通渠道，从一个不具名分的制造业附庸、商业“原罪者”，开始变身为中国现代商业价值链中的核心力量。

　　在家电连锁零售渠道领域，某种程度上，它甚至已成为拥有定义产品、左右价格、影响产业结构力量的主人。延续多年的渠道霸权话题，仍然彰显着渠道领域的威权意识。

　　但将视线放在3C零售之外的中国整个流通业，却并没有更多类似命运的人物出现。国美的商业传奇，一定带有某种难以言传的偶然性。否则，果断、敏锐、悟性极高的黄光裕，应该不会“旁逸斜出”，偏离合法的商业游戏规则，由一个渠道英雄转化为自我毁灭的悲剧人生。

　　第一部分

　　国美电器：

　　黄光裕最早的经历正是商业。当他十五六岁时，便与哥哥黄俊钦到内蒙古倒货。

　　几本黄光裕传记显示，他们当年怀揣从母亲那里借来的4000元由家乡向北方倒卖电子表、收音机。那个年代，这些产品对普通中国人的吸引力，或许就像眼下的苹果iPad。

　　但那时倒货却是投机倒把、违法违纪的事情。黄光裕胞妹黄秀虹说，那时家里特别害怕，总是提心吊胆。结果后来果然出事了。黄俊钦在内蒙古呼和浩特、他的父亲在老家先后各自被关了81天。

　　底层生存经历，让黄光裕心中沉淀下奋斗的欲望。随即，他跟着哥哥在老家开无线电厂，做扩音器、喇叭生意，赚了点钱。之后觉得做制造业不合适，于是1987年重回商业，在北京卖服装，没赚到钱，两个月后彻底转做电器。

　　这正是国美创立的源头。这一定位，直接让他们获得了重大生意机会。那时，中国家电业正处于变局时刻，1978年后引进了彩电、冰箱、洗衣机生产线，在计划定点生产政策下，20世纪80年代中期，全国70多个冰箱生产厂、80多个洗衣机生产厂等开始释放产能。但因需要凭票到国营商场购买，市场供不应求，消费热情迸发的老百姓，常常买不到货。

　　于是黄光裕兄弟开始四处钻营拿货，广东那边进口商品集散地的优势让他们大赚了一笔。在这一过程中，黄光裕开始体会到货款与商品周转率之间的微妙关系，并学会了玩弄小小的资本游戏。比如明明缺货，却在店里摆满纸箱，伪造商品库存，借此吸纳老百姓的定金，增加现金流开支。由此，他在京城快速累积起名气。直到1990年，他们终于摆脱中间商角色，获得家电厂家青睐，建立起直供合作。

　　角色转变给了国美巨大产业机会。3年后，黄光裕在北京拥有20多家门店。1993年，他正式成立国美电器有限公司，将所有店面统一命名为“国美电器”，这是中国家电零售连锁渠道的雏形。之后，他去日本考察，正式确立了连锁发展之路。

　　接下来，几乎就是一场疯狂地跑马圈地的陈旧故事。国美电器以及与它差不多同时起步的同行苏宁、永乐们，在中国一二线城市展开了开店竞赛。这一疯狂局面，在2004至2007年达到高潮。最火热的几个月，国美电器平均每日新开两家门店。

　　在这一局面下，国美电器从制造业的附庸者成长为中国家电连锁零售业的翘楚，仅花了不到10年，且一直稳居中国商业连锁百强前十名。而黄光裕，则从一个山村出来的倒货青年变身为商业社会的大众英雄，他的名字一直闪烁在中国甚至海外各家媒体的显著位置。2001年，他首次入选“福布斯中国大陆富豪榜”，列第27位，2004年、2005年则蝉联首富称号。截至今天，虽然身陷囹圄，他仍是中国最富有的人之一。

　　第二部分

　　传奇的偶然：

　　一场异化游戏

　　抓住了制造大国崛起背后隐含的商业流通机会的国美电器，并非一个不可复制的传奇。否则，在它周围，绝不可能出现苏宁电器、永乐家电、大中电器等众多连锁品牌。事实上，张近东、陈晓等人创业经历甚至比黄光裕更波折。

　　黄光裕与国美电器的传奇，带有相当程度的偶然性：与其说是一种商业传奇，不如说是一种巧妙的商业游戏。

　　游戏有多种玩法。其一是隐蔽的商业地产商角色，其二是类金融生存。两种模式在体面、光鲜的家电连锁台面下，交汇成传奇故事，并带来深刻的商业“原罪”意识。

　　“这个行业跟地产之间，本来就有一种很自然的联系。”国美电器某高层说，家电连锁渠道在门店上的布局，从选址规划到最后落地执行，整个过程跟商业地产的布局完全类似。

　　这是国美、苏宁等家电零售企业甚至整个实体零售业心照不宣的发展脉络。那些租赁的门店，可以让它们变身为二房东角色，进场费等许多费用就是店面场所间接带来的收益，而那些自建的门店、购置的商场，则直接让它们成了房东。

　　黄光裕等至今仍崇尚连锁零售规模化胜于单店利润。原因在于，特定区域、特定时间内，一个地理位置带有不可复制的特征。但吸引上游供应商，快速复制大量门店，将能给予外界一种固定资产庞大的印象，借此打造资本运营的基础。

　　截至目前，黄光裕仍然不改初衷。几天前，他对陈晓等国美管理层的攻击中，就直接强调了这一思维。在他看来，保持门店数量规模是国美电器领先苏宁的第一要义。

　　事实上，还不仅如此。早在1993年国美电器正式创立前，黄光裕便与哥哥正式进军房地产，最后限于发展路径，他与哥哥分工，房地产主要由哥哥经营，而他则更侧重家电连锁零售。而张近东与其兄张桂平的分工发展路径，与黄氏兄弟之间有着惊人的一致。

　　截至目前，国美集团旗下商业地产、房地产业务已成气候，而它当初建立的基础，恰恰正是国美电器直接或间接的现金流。

　　这是一种异化的生存方式。也是过去多年，国美电器虽然利润非常低，但在黄光裕手里，却不是纯粹的家电连锁渠道，而是一种吸引资本注意力的门面，庞大的门店规模，能持续带来银行授信或打通其他融资渠道，从而带来更多现金流支撑家电之外的业务。

　　另一种玩法，即为类金融生存。业内人士认为，国美电器之所以能够低成本、高速度地跑马圈地，原因在于通过占用供应商货款，通过快速的商品周转周期维持一种银行吸纳存款的生意模式。只要它不停地开店，扩张规模，就能永远维持这一模式。

　　这种模式，几乎是零成本。有经济学家2004年分析过，国美新增一家门店大约需4000万元资金，如每年新开300家，需要资金约120亿元，可国美电器报表显示，当年其资产负债表上现金及等价物仅15.65亿元，缺口极大。

　　不过，由于存在上述模式，国美将成本转嫁了出去，它几乎仅仅负责设计装修等少量费用。比如，本周陈晓本人公布的数据，未来5年，要开700多家门店，每家仅需100万～300万元。

　　显然，如果没有商业地产空间作为基础，而仅仅依靠品牌力量，国美不可能拥有如此低廉的布局成本。因此，类金融生存的基础，依然在于前者，即家电连锁零售发展与商业地产的紧密联姻。

　　事实上，截至目前，国美与苏宁虽然调整了过去多年盲目跑马圈地的布局思路，开始优化网络布局，但是，这一过程中，它们主要考虑的依然是规模化，比如，过去一线城市数量众多、面积有限的门店，正在被超大面积的大店取代，并朝二级市场复制。

　　第三部分

　　国美们：

　　美好时光在飞逝

　　国美们的最新布局证明，黄光裕等人的商业传奇并非不可复制。

　　百思买一位中层人士表示，中国城市化进程还会经历很长的历史，即便是上海、北京这种看上去门店饱和的市场，一个新来者同样能够获得生机。

　　《第一财经日报》已从万得城高管处获得确切消息，10月28日，该公司中国首店将正式开张，而且，一年内，还将开出另外4家。它们全部位于上海。

　　而其他区域市场，尤其是城镇市场，国美、苏宁的覆盖效果同样不好。国美收购永乐时，它曾表示，国美、苏宁等专业的连锁渠道的全国市场占有率，仅15%左右。全国区域市场数量众多的小型家电零售商、代理商瓜分了剩余的更大的市场。

　　即便如此，竞争对手随时都会对主要集中在一线市场的15%发起冲击。截至目前，百思买已在中国布局自有品牌门店10多家，而旗下五星电器则拥有近200家门店，它已完成基础设施的建设，正在加快布局速度。万得城人士表示，未来5年，公司门店不会少于100家，且集中于一线城市，而这已是最保守的布局。

　　而随着国美、苏宁的零售多元化转型，其他更多的综合性的零售渠道如沃尔玛、专业的3C连锁零售商宏图三胞等，甚至传统的IT大卖场，都已经成为直接的竞争对手。

　　这还只是实体的竞争。在虚拟的电子商务市场，数量众多的B2C企业如京东商城正逐步发出声音。它们个体规模虽然目前还停留在100亿元以下，仅为国美、苏宁的1/10，但是，京东商城的成长速度却5倍于国美们。一旦网购习惯深入人心，国美电器们最美好的时光一定会快速缩短。

　　国美电器看上去还是很乐观。黄光裕近期争夺国美控制权的斗争显示，他一定还看好国美电器代表的行业成长性。去年，张近东曾对本报说，这个市场太大了，至少还有10年的好时光。

　　但是，10年时光，很可能会造就新的格局。当年，黄光裕、张近东涉猎家电零售时，一定也没有想到他们能够打破那些粗放布局的卖场与分销商，成就一番商业传奇。他们有什么理由不能相信，一个互联网时代，中国零售业市场不会出现新的渠道英雄。

　　事实上，黄光裕与国美电器的商业传奇，正是得益于价值链的扁平化，他们从制造业附庸地位起身，打破传统体制下的商场，借助上述两种游戏获得的渠道霸权地位，正在被一种更加扁平化的从品牌厂家、工厂直接到达消费者的网络模式(即B2C、M2C)侵蚀。

　　国美们享受了中国制造业崛起、商品丰富过程中的最美好的时光，这是成功的必然性，未来，它们想继续借助两大游戏坐享其成，可能要充满诸多偶然了。