本报记者 高和平 北京报道

　　 打开百度搜索，输入“张维功”，会看到超过2万条的搜索结果。他曾经是中国保险监管系统内最年轻的正局级干部，但在不惑之年，毅然下海创业。5年弹指一挥间，从当初走访389家公司最终获得投资、带领五六个IT元老蜗居在一间闷热狭小的房间里夜以继日开发系统的劳碌，到现在成为国内七大保险集团之一阳光保险集团的董事长兼总裁，张维功对于过往创业的艰辛，已经一笑置之。

　　 “不失败就是最大的成功。在一个快速变化的环境里，需要持续创新、与时俱进。”这是张维功挂在嘴边的话。

　　 五年的崛起之路，五年的光荣绽放，其中既有成功企业的普遍法则，更有阳光独树一帜的特色。

　　高起点组建

　　脱颖而出

　　 对保险业来说，2005年是一个极具象征意义的年份。这一年，中国全局性改革进入“深水区”，金融行业首次迎来资本获利的洪峰，保险业站在一个剧烈变革的十字路口。大历史创造了大机遇与大挑战。

　　 刚刚经历过2004年保监会尘封8年后，重新放行中资保险公司的喜悦，全国20多家保险公司获得牌照，先后注册成立。也是在这一年6月24日，阳光产险在海南三亚召开创立大会，2005年7月28日正式获批营业执照，至此，阳光踏上追求梦想的征程。

　　 在张维功的企业蓝图中，阳光保险要成为最具品质和实力的保险公司。虽然“革命尚未成功”，张维功还要带领他的团队继续执着前行。但数字是发展的最好注解——阳光保险从创业初期只有9人的核心团队，到2010年6月末已揽纳70000名优秀员工和销售队伍；从2005年创业资金不过100万，到2010年6月末坐拥集团37亿、产险18亿、寿险16.5亿注册资本，成为国内除国有和上市公司外资本金最高的公司；从最初产险公司仅有资产14亿元，到2010年6月末集团总资产升至近330亿元；从开业首年保费不过亿元，到2010年日进保费近亿元；从创业初仅承担保险责任166亿元，到2010年6月末承担保险责任近17万亿。

　　 对于这份成绩单，“黑马说”、“传奇说”不绝于耳。但在记者看来，招商银行行长马蔚华写给《阳光基业》序中的一段话是最为贴切的：“阳光保险成长十分快速，但始终坚持金融企业必须遵循的审慎原则，一步一个脚印，走得非常扎实和稳健。”

　　 在数目繁多的司史材料中，有一张张维功和同事们的行事历，以“流水账”的形式简单记录了张维功一周的工作安排，密密麻麻排满了会议、出访、职场视察……

　　 张维功这位保险圈内有名的“工作狂人”，一天工作超过15个小时已经成为习惯。即使连续几十个小时没有休息，当工作摆在面前时，他总能精神饱满地投入其中。

　　 张维功常常告诫阳光的员工：企业无小事。在今天的市场环境里，任何一件看似微不足道的小事处理不好，都可能给企业带来巨大的风险和损失。对于阳光这样一家成立时间很短、目标远大、追求卓越的公司，有太多的挑战要去面对，有太多的任务要去完成，只有比别人更加勤奋、更加负责、更多付出，才可能赢得更多的机会、保持更快的速度。

　　红黄蓝盈利模式

　　敢为天下先

　　 在美国，现代管理之父彼得·德鲁克曾在一次对管理者演讲中说：“不创新，就死亡。”

　　 在阳光，张维功经常对员工说：“屁股的味道是不好闻的，我们不能总是跟着别人走。创新是个永恒的主题，阳光要走在别人前面，要做得比别人好，仅仅学习是不够的，一定要创新。”

　　 为保持创新，张维功要求每一个管理者和员工都要努力追求“一点点不同”，更鼓励员工解放思想、突发奇想、大胆突破，提出颠覆式的创新建议。

　　 在阳光保险所有的“一点点不同”中，广泛为外界所知的便是红黄蓝盈利模式。

　　 在公司成立之初，阳光产险曾凭借中国石化、南方航空、中国铝业、中国外运长航以及广东电力等五大“豪华”股东阵容和独有的股东资源，深入全国腹地，极大地占领了市场先机。不过，这并不代表产险的发展将从此一帆风顺。

　　 彼时，保险混业经营格局日渐明朗，保险资金直接入市、再保险市场首次开放，费率市场化，随着WTO入世承诺兑现，外资险企蜂拥而至，国内保险业面临一次行业大洗牌。同时，行业的集中趋势也开始显现。直至目前，中国人保财险、太平洋产险和平安产险三家公司，依然垄断着近70%的市场份额。

　　 “竞争相当惨烈。”一位业内人士这样描述。疯狂的机构铺设，成了2005年末保险业的关键词。尚在襁褓中的阳光产险，如何在险恶多变的环境幸存和长大？市场考验面前，唯有创新来博弈。

　　 经过深入分析和充分研究，张维功和他的管理团队为阳光确立了“红黄蓝”盈利模式。即基于价值发展的基本原则，建立起一套明确的价值评价与管理体系，并以此作为阳光一切重大战略活动、资源配置、风险管理的核心依据，确保所有的经营活动都不偏离创造价值这一企业经营的主线。

　　 具体来说，在目标市场管理上，按照零点利润、追逐利润、卓越服务的三原则，根据价值贡献高低将客户区分为“红色”客户，即高风险的亏损客户，“黄色”客户即介于盈亏平衡点和微利之间的客户，“蓝色”客户即高价值客户。针对不同的客户，制定不同的核保、销售、服务策略，提高公司在不同细分市场的比较优势和竞争力，合理控制业务结构。

　　 在机构管理方面，将机构按照价值贡献大小，区分成不同的颜色，在资源配置、管理权限、管理方式等方面实行差异化管理，一方面提高资源投入的效率，一方面提高管理的针对性。

　　 “红黄蓝”盈利模式曾一举获得当年国内企业最佳商业模式大奖，后被同业争相研究、效仿。

　　远战略发展

　　瞄准国际化

　　 电影《天堂电影院》有句经典台词：“如果你不出去走走，你就会以为这就是世界。”虽然阳光是一个典型的本土企业，但张维功却一直以国际化的标准来打造阳光。从公司成立之初，他就清晰定下“用20年左右时间，打造国际领先的保险金融集团”的目标。

　　 阳光的国际化，首先体现在人才的国际化上。阳光在2009年世界金融危机时去华尔街抄底多名优秀投资人才后，在集团的高层不断充实着国际化人才。阳光集团、产险、寿险班子成员中，有近一半具有海外和外资公司高管经验，熟悉国外保险市场和国外保险公司的运作。这支多元化的高管团队使阳光在重大经营战略决策、运营管理等方面，既能准确把握国内经济行业的特点，又能融入国际先进管理经验的元素，有效保证了公司决策管理的前瞻性、领先性和实用性。

　　 阳光国际化，还体现在国际合作与交流方面。“与国际知名保险企业的合作，很大意义在于去了解国际市场，了解国外的游戏规则，开阔我们的视野。”张维功说。

　　 2008年8月27日，北京奥运圣火刚刚移交伦敦城的第三天，搭乘奥运班车，张维功率团赴瑞士、英国，正式开启阳光的国际化之旅。第一站是瑞士，张维功等一行与瑞士再保险公司CEO展开了友好的沟通交流，这个被公认为风险转移最多元化的全球再保险公司，对阳光给予了高度赞誉，称之为“值得合作的伙伴”。

　　 阳光国际化，还包括国际业务的拓展。阳光的股东和大客户中有很多国外项目，作为全面保险方案的提供商，阳光积极通过与相关国家的保险机构的合作，将阳光的服务从国内延伸到国外。2009年12月，阳光在非洲赞比亚签署的一张保单的保费收入就高达100万美元。除了保费收入外，这些服务项目更大的价值在于为阳光了解国际市场、培养人才提供了一个良好的平台。

　　 更重要的是，阳光的国际化，体现在经营管理上。阳光的“五十字箴言”的第一句便是“集众家之长，取自我之道”。阳光在经营管理中，虚心学习海外的先进经验，并按照国际化的标准来规划、建立自己的经营管理目标和体系。

　　 如今的阳光保险，刚刚向目标前进了四分之一，正朝着下一步迈进！

　　对话

　　回望五年崛起路

　　 问题1：阳光保险今年是第五年了，实现了一个大的突破，在100多家保险公司当中也占了很高的地位。按照您的战略思路，阳光是否会在银行、证券，包括基金方面、金融控股方面做一些努力？

　　 张维功：我觉得金融这个名词和这个名词背后涵盖的内容，就说明了金融之间的关联性，包括金融各个板块之间的统一性。从这个意义上讲，银行、保险、证券等相关的金融板块有很多相互必然的联系和很多共性的东西。

　　 从保险来讲，作为金融的一个重要组成部分，它也有很多金融的属性。在同业之间，有些公司在大金融的整合方面做出了很突出的努力，也收到了比较好的效果。我个人赞赏这种做法。阳光在战略之中对于保险和金融等板块整体是有一些构想。但是这个问题要看三个方面：第一个方面就是公司所处的阶段；第二，国家整体的政策形势；第三，要实实在在具备这方面的人才和能力。只要这三个方面的时机成熟，我觉得做必要的探讨和实实在在的推进，对阳光来讲是十分有益的。

　　 问题2：具体一些，在综合经营这块阳光有哪些思路？

　　 张维功：综合经营不外乎两个方面：一个是指保险本身、业内，保险板块整个的业务融合；第二块就是保险业外，尤其是在金融圈内的整体融合。保险业内的许多融合我觉得现在各家公司都有了很好的开端，阳光在这方面已经做了非常有益的尝试，而且现在正在很好地体现整合的效果。

　　 保险和金融现在是各家公司在探讨的一种形式，特别是跟银行等相关金融机构的合作，借助新的电子商务平台探讨一些新的创新模式。阳光在这方面已经开始非常重视去做这件事情，而且我相信在一定时期内会有比较好的效果。

　　 问题3：阳光的发展速度打破了行业发展规律。对此，外界有很多好奇。在未来的发展中您怎么看待发展后劲？主要支撑力在哪里？

　　 张维功：首先说阳光打破了行业的发展速度，我不太同意这观点。阳光的发展，包括阳光发展的历程和速度，是行业发展的一部分。对于速度的评价，我想永远是一个相对的概念，没有绝对的意义。

　　 我们要看这样几个方面：第一，从中国保险业来讲，它与国际的水平相比有很大的差距。我们现在的保险深度和密度大概只有全世界平均的1/3左右。从这个意义上讲，我们要赶上世界的平均水平，还有三倍的差距。这个差距实际上需要中国在未来，我觉得最多不超过十几年的时间去追赶。如果用十年去算，大概需要高于GDP一倍以上的速度。这就迫使中国保险业整体的速度在接下来的十年里应该有一个合理的提升和较快的发展。

　　 第二，阳光是一个新公司，基数很小。在这样的前提下，这种相对的高速并不能说明它是一种超常规的发展。

　　 第三，在新公司的概念里面，阳光相对基础是好的。无论从治理结构、人才储备、发展战略、企业文化、发展模式等各个方面，我觉得应该是有比较好的基础。在这种前提下，阳光发展的速度，我不认为是超常规的，而是一种必然。

　　 问题4：阳光产险连续四年保持盈利，这非常难得，请问阳光寿险是不是也计划提前打破常规？

　　 张维功：按照我们初步的规划，寿险应该在未来三年左右的时间能够实现盈利，也就是说加上现在两年半多的时间，我们在大概不到六年或者六年左右的时间内实现盈利。但是我讲的这个前提是，如果说阳光不是这样一个高速的增长，按照现在的价值管理模式和我们现在已经取得的管理的结果去推测未来几年出现的管理效益，我们还可以提前，但是由于我们业务的高速发展，可能带来的费用、成本的增加，可能会相对滞后盈利。所以，在把所有的因素都考虑进来的前提下，我们的寿险盈利时间也应该短于一般寿险公司的盈利时间。

　　 问题5：阳光的股东力量非常强，不知道公司在业务发展上有没有依赖于股东的资源？

　　 张维功：在公司刚成立的时候我就讲，我们绝不仅仅依赖于股东力量，我们专门成立股东业务部，有专人去拓展股东业务，其他的人不允许去想这件事情，股东的业务也仅仅占到我们整个业务量的不到0.5%。就产险整体去算，股东业务也占不到我们产险整个业务量的1%。股东的力量很大，支持阳光的力量也很大，但我觉得不仅仅体现在直接的业务支持上，而更多的是一种文化的支持、理念的支持和信任的支持。

　　 问题6：现在有一些合资保险公司的外方股东在退出，阳光对引进外资是怎么考虑的？

　　 张维功：我原来很早就讲过，国有企业股东的特点是做事比较规范、程序、原则、大气、有良好的品牌，民营企业的特点是它的独立性相对强，给企业产生盈利的压力，反过来讲是迫使企业强化管理，提高盈利的能力。国有股东，尤其是比较大的金融企业的国有股东，他会相对地更加要求规范，而且他的战略性更强，更加有利于公司的长远发展。我们非常清楚不同类型的股东在企业中的意义。所以从这个意义上讲，外资股东我觉得也是非常好的选择形式，但是什么时机，怎么选择，这个是将来需要思考的问题。外资股东的战略性会更好，且更加专业。目前这个阶段不是一种必然，从公司长远来讲可能是一种必然。

　　 问题7：现在阳光集团的架构已经成立了，下一步利用这个平台您会做哪些事情？

　　 张维功：第一，集团成立很不容易，我们很珍惜，我们搭建了一个非常好的平台，这平台有非常重要的作用。它可以进行很好的资源整合。从各个方面包括业务渠道、客户等方面实现整个价值的提升。

　　 第二，集团可以用更多专项的精力去做比子公司层次更高的事。我觉得这也是非常重要的方面，因为集团要领导子公司、指引子公司和整合集团的资源。从这个意义上讲，它是站在比子公司更高的视角上去看待、对待、处理和解决问题。所以包括我们将来客户管理的提升、战略的整体把握，包括重大的创新、新的模式探讨，这些任务都将由集团来完成。