本报记者 黄锴 上海报道

　　创新活动正在向世界各地分散——尤其是向中国和印度。为了从这种变化中受益，发达国家的跨国企业纷纷采取了研发地点多元化的策略。这意味着跨国巨头不仅要面对全球化的创新竞争，还要面临遍布世界各地的人才网络的竞争。

　　然而，在公司内部的多极化合作力量中，中国研发中心的人才因素成了跨区域协作的掣肘。根据美国五大猎头之一DHR公司最近针对在华研发中心的调查显示，中国的年轻研发工程师缺乏创新力。

　　尽管中国拥有良好的高学历研发人才储备，但高达86%的外资企业仍然认为做创造性的工作对于年轻的中国工程师来说是一个挑战，36%的企业甚至认为这是一个相当大的挑战。大多数的中国工程师不敢针对研究课题表达自己的想法，他们只是被动地等待上级的指示。他们中的多数擅长执行工作，但很少主动提出新思路与新的解决方案。

　　“很多时候，中美文化的差异阻碍了创新的效率。”DHR 执行副总裁艾利克（Eric Dieny）称，“中国工程师由于爱面子而不够勇敢，往往不会主动提出意见，这让乐于试错的外国人感到很困惑。难道因为中国的工程师笨？还是什么原因？类似的沟通障碍比比皆是。”

　　美国易安信（EMC）中国研发集团人力资源总监狄巧并不否认这种文化差异带来的挑战。“我觉得中国的员工是有才能的，关键是怎样在远程的沟通中更好地表现他们的才能。”她说道。对此，EMC聘请了全职英文教师对工程师进行口语和写作的培训。在降低语言交流的障碍后，公司定期组织文化培训，试图使工程师明白各个国家的文化背景，如何在全球环境中沟通交流。当然，最好的办法是，将工程师直接送到美国去做项目，这样就能让双方建立更多的信任关系。

　　在此基础上，EMC发现一个有趣的现象：利用MSN等即时通讯工具的沟通比普通的会议沟通顺畅得多。狄巧称，“有一个中国的研发经理和我说，很多时候，他在电话里不能很好地向美国的经理表达自己的想法，但使用一对一的即时聊天工具非常有效。现在，他们绝大多数时候都在网络上沟通，有问题时再打电话。”

　　不仅是聊天工具，全球工程师们自发组成的wikis社区、博客群或SNS网络也是不错的沟通渠道，它们的构建基础并不是“命令式的等级结构”，而是为了寻找某个共同需要的解决方案。

　　除了沟通方式外，“合作障碍”的另一个表现形式在于中美工程师的工作方式。在EMC中国研发集团总经理李映看来，“中国的工程师普遍更年轻，他们的憧憬更大，执行速度也会更快。但美国的工程师相对比较成熟，对整个系统和产品有着更深的了解。”对李映来说，怎样协调这种热情和严谨之间的距离，是比较突出的难点。“我觉得这不是哪一方去适应另一方的问题，而是互相间对对方做事方式的理解。”

　　而在霍尼韦尔科技事业部副总裁兼中国区总经理王鈜眼里，他几乎从来都没有遇到过因语言、文化和习惯而产生的问题。“只要努力协调，所有的文化差异最终都能克服。关键是，每个研发项目的负责人必须要有全球的视野，让所有团队成员拥有一致的目标。”王鋐指出，“你需要把战略描述的很清晰，并能把很复杂的东西说得简单精确，让最基层的员工都能一目了然。这样一来，在大方向指引下，所有的沟通问题都能迎刃而解。”

　　事实上，无论采用何种做法，跨国企业需要的，是一种将交流成果转化为价值创造的对话方式。过去，个人智慧曾是推动跨国企业创新的关键，但如今，组织内部之间联结能力的强弱决定了创新的成败。对研发中心来说，如何打破国界与文化的藩篱，激发出内部连接成网络的集体智慧，是摆在所有管理者面前的紧迫课题。