——访美国ViewSonic(优派)公司创始人兼CEO朱家良

　　范亮( 北京)

　　成立于1990年的ViewSonic(优派)，八年后就以火箭速度成为美国显示器销售的第一品牌，这让很多IT同行都羡慕不已，但是让创始人朱家良多少有些郁闷的是，自己作为土生土长的台湾人，却从来不被大众和媒体认为是台湾企业家，也从来没有人把他的名字与台湾大量有制造业背景企业家群体如鸿海的郭台铭、威盛的王雪红、宏碁的施振荣放在一起，和他们相比朱家良是一个异类。朱家良面对记者的解释是，大概是因为自己是在美国创业，ViewSonic从血缘上讲是一家美国DNA形象的公司，是一个地地道道在美国诞生的“洋品牌”。而且还有一个重要的区别是，台湾IT企业大部分都有很深的制造业根基，而ViewSonic(优派)品牌从成立之初开始，就没有属于自己的制造工厂！

　　选择，从放弃开始

　　在IT行业里，成功的企业家在学业方面分成两类极端，一类是毕业于非常显赫的名校；而另一类由于各种原因却不能完成自己的大学学业，这其中不乏大名鼎鼎者，微软的比尔·盖茨，苹果公司的斯蒂夫·乔布斯，戴尔电脑的迈克尔·戴尔，甲骨文的拉里·埃利森，还有Facebook的马克·扎克伯格都位列其中，《福布斯》杂志公布的2009年美国400富豪榜中近15%白手起家的美国巨头，都没有完成大学学业。

　　而拥有百亿身家的朱家良呢，他恰恰属于后者！

　　大学里的朱家良读物理专业，成绩却只有17分；转系社会学，却中途退学。他对此的解释说：“能够书一直读得好很好，但是书读不好并不见得不聪明”。“而之所以要坚持是我要坚持的，之所以放弃是我计划性的放弃。”

　　“选择就是知道要如何放弃！”朱家良告诉记者。

　　ViewSonic诞生的第一天自己就没有要做工厂的想法，因为当时的朱家良被深深刺痛了。上世纪八、九十年代是台湾代工制造业蓬勃发展的时期，大多给欧美品牌代工，在产业链中间处于利润最低的底层，每做一台机器只挣几美元的利润。所以自己创业就决心从创建品牌开始做起，以时尚的外观设计、可靠的品质和领先技术取胜，而不是像当时大多数华人企业那样以拼低价格取胜。

　　不做工厂，才能轻装前进！事实上将工厂和品牌分家是一个大的趋势。从过去几年可以清楚看到这个趋势。

　　1993年康柏脱离工厂，后与惠普合并后也在开始获得了很好的效果。

　　8年前宏碁去掉工厂，目前在全球排名第三。

　　朱家良认为自己当初的看法还是非常正确，觉得持续下去，这个价值是越来越大，而不是越来越小。某些这类代工企业基本是一个以生产技术来赚钱的公司，整合上游，自己做零部件从而增加利润。不是说只有做品牌才能赚钱，做代工也能赚钱，重点是自己的角色需要更加单纯化，行行出状元，都有钱赚。

　　如何做好品质监控？

　　既然没有自己的工厂，又如何把控好产品质量？

　　没有自己的生产工厂，自己对产品质量的直接掌控力就会弱化，朱家良说：“这是一个误区，其实不然！当你没有工厂的时候，世界上最好的工厂都会成为你的工厂，你可以在这些优秀的制造企业当中做充分的对比和选择，使用当前最先进的显示技术和工业设计，哪家代工企业的产品质量好、技术先进、交货周期快，我们就选择和对方合作，这样我们手里就有了充分的主动权，而我们下面有十几家优秀的代工厂，他们可以分布在全球各地，供应不同地区的市场需求，我们不仅仅减少了生产投资和生产管理的成本，也减少了物流成本，所以我们的总成本反而更低”。

　　从代工厂的反馈是，ViewSonic是最苛刻的公司，也是要求最严格的合作伙伴。

　　一般工厂在做自己品牌的产品时会受到多方面的压力而仓促出货，进而推出有瑕疵的产品。朱家良这样总结自己的经验，代工厂会首先进行严格的品质管理，肯定会把最好的产品留给订单客户。其次，要选择最好的工厂合作，因为没有工厂，选择余地就更大。有时有品质保障的工厂由于生产效率高，成本反而不一定会贵，在选择工厂的时候，ViewSonic就已经筛选掉很多品质有问题的环节，这个很重要。最后，一般不会只看最终生产出来的产品行不行，测试过程太慢，而是加强对整个流程进行监控，如果流程的要求没有通过，那么根本不要生产了。经过这样的控制，基本90%左右出现问题的情况已经被避免了。

　　除了工厂的品管环节，ViewSonic在内部还设立了独立的品管部门，独立于其他4个部门之外。同时，在产品送达各个部门之后，公司内部还会再进行一次品质检测，这样就对同一批产品实现了三重品质检测和控制，层层把关。

　　切勿大量投放广告

　　不要在广告上花太多钱。

　　“因为我觉得品牌不是用钱砸出来的，不是你花了多少广告费就能够得到结果的”，朱家良分析说，“根据我们研究，消费者要买你的产品，至少要看到九次广告以上，而且不见得你每一次登广告消费者都看得到，至少你要登三次别人才看到一次。所以我们看呢，九次乘以三，二十七次，当你的广告登不满二十七次，你就停的话，等于钱丢到水里面。所以做品牌来讲，绝对不能想要短时间就能成功，不会的。”

　　ViewSonic到目前为止做的显示器广告应该不算多，也不是完全不做广告，朱家良只是希望钱花在刀刃上。他认为广告其实有优点有缺点，它可以以最快速度摧毁一个公司，不理想的产品在广告宣传的推动下可以很快曝光你的问题。而当你有一个优秀的产品，广告宣传恰如其分，最后的宣传效果就会非常好。而且用过的人的口碑其实就是很好的广告，这是免费的。当你做的事情符合你的品牌承诺，即使没有广告，靠口碑也可以实现很好的宣传效果。朱家良说，“我们不会以主打广告的方式来宣传，毕竟广告费增加以后会直接降低对于产品的投放，性价比会稍微差一点。我们反而倾向于有效提升产品的性价比。对于那些更加大众化的产品，我们将借助口碑以及少量广告投入进行销售推广。”

　　品牌延伸只做同心多元化

　　2007年6月，美国苹果公司走出PC领域，推出了第一款智能手机iPhone，在不到三年的时间里全球热销突破3000万部以上，苹果公司也因此获得了巨大的商业成功。

　　2010年初，ViewSonic宣布了进军全球3C市场，同时成立三家子公司，分别负责移动业务(手机)、数码产品和电脑。

　　多元化发展有苹果这样的成功者，还有更多的失败者，ViewSonic作为一个以前只做中高端显示器的品牌，现在全面挺进3C市场会成功吗？朱家良这样向记者解释外界的疑虑：“ViewSonic进入3C其实并没有脱离自己的主业，就是以‘显示’为中心，从3寸到300寸的一系列ViewBook轻薄笔记本、PC mini、投影机、智能手机、电影本、网络媒体播放器等3C新产品都是以此为圆点来开发。”

　　苹果是非常成功的一个案例，有很多苹果迷，其实ViewSonic的全球粉丝也很多，只是还没有到那么疯狂的程度，ViewSonic的粉丝比较理性一点，苹果非常成功，但是它的价格相对较高，与其他厂商之间有很大的差距，这样就为ViewSonic的产品提供了很好的空间，朱家良这样分析未来的市场。

　　当年的显示器市场也是经过春秋战国时代的厮杀，其他产品领域也是一样。朱家良向记者回忆，1990年，ViewSonic在美国开始做品牌的时候，当时美国的市场大概有40%被一家日本公司独占，他们的售价很高，比其他来自亚洲的厂商大概贵50%到60%，不过他的销售量也很高，接近一半的市场被他独占。如果ViewSonic依旧成立研发团队、建立工厂，大概十年之后也可以达到他那样的成绩。那时朱家良制定了一个策略，换一个途径进行自己的品牌建设。先找来松下公司作为代工合作伙伴，他们可以提供与该品牌相同的产品品质。由于公司运转更加灵活，ViewSonic可以随时根据市场需求进行产品的优化和调整。8年之后，ViewSonic取代了该品牌成为美国市场第一名。

　　与20年前不同的是，现在ViewSonic已经是全球知名的品牌了，也有很多的粉丝，虽然ViewSonic将来的一部分消费者并不是在PC领域，但是他们很多都是意见领袖，拥有一定的影响力和话语权。朱家良觉得自己同样可以找到与领先品牌拥有相同产品品质的厂商进行合作，此外通过ViewSonic更亲和的价格以及更灵活的策略，如果假以时日还是拥有很大的成功机会。

　　“品牌是一个长期的坚持、长期的投资过程”，朱家良如此说。他说ViewSonic目前在做全球性的市场，不只在中国，在世界其他市场也在做同样的事情，所以数量加起来比较多，而且成本优势会比较好，和其他也看到这个机会的厂商竞争，大家可以比比谁比较能创新，谁能够坚持比较久，谁的市场覆盖性比较大，不见得是自己赢，也可能市场里面允许4、5家都赢。但是从今天来看，这的确是一个很大的空间，朱家良预测不应该只是ViewSonic一家能够独享，还希望其他厂商也可以一起加入。