范易谋的新战场

　　独立发展固然可以免除与合资合作方内斗的风险，但市场竞争、政策环境仍是持久的挑战

　　□ 本刊记者 赵何娟 | 文

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　　月初的巴黎，在位于豪斯曼大街的达能总部办公室，达能集团联席首席运营官（COO）范易谋（Emmanuel Faber）看上去还是那么精神。

　　 上次见面是2007年8月，他在达能上海办公室接受专访，43岁，刚晋升为达能集团COO，亦值“达娃”（达能与娃哈哈）酣战之时。

　　 自“达娃纷争”之后，这是范易谋首次面对中国媒体。他一直刻意低调地暗自“疗伤”。三年前的范易谋对有关娃哈哈的问题畅所欲言，用温文的语调，表达着直接而坚硬的观点；这次对话，“宗庆后”与“娃哈哈”，都是他事先强调要绝对过滤的“敏感词”。

　　 尽管达能最后赢得了与娃哈哈的国际官司，但“达娃之争”仍以范易谋事实上的惨败作结，其间他对中国市场环境复杂性的预估以及灵活应变的表现均显不足。但尘埃落定两年后，范易谋仍表现出一如既往的骄傲与执拗，他反复表达：“只要有损股东利益的事，我都要阻止。”

　　 固执的范易谋背后，支撑的是法国公司固守契约规则的伦理文化。在过去三年饱尝娃哈哈、光明、蒙牛的合资失败后，达能决定转而独立发展中国业务。范易谋对本刊记者透露：“我们未来不会选择合资或收购，我们正在上海筹建的工厂将于2011年年初建成。”

　　 今年7月12日，范易谋带领中国多美滋奶粉管理团队，集体在上海世博会亮相。上半年达能旗下的多美滋奶粉明显加大了国内推广的力度，但引人联想的是，并无自有奶源的娃哈哈，今年也推出了婴儿奶粉，无论市场定位还是目标消费者，都与多美滋极为相似——这是双方正式分手后，娃哈哈首次推出一款与达能直接竞争的新产品。

　　 独立发展策略固然可免除与合资合作方内斗的风险，但市场竞争、政策环境对达能仍是持久的挑战。

　　好斗的“勇士”

　　 自2008年“达娃和谈”彻底失败、双方对簿公堂后，范易谋就再也没有直面中国媒体。即使在2009年9月30日于北京举行的“和解协议”签订现场，在达能、娃哈哈、中国商务部三方到场的情形下，范易谋也未露面，代表他的是达能国际事务法律总顾问欧阳伯堂。

　　 根据和解协议，达能以3亿欧元的超低价格，将其持有的娃哈哈公司51%股份全部转让给娃哈哈。但就在当天，达能收到了来自瑞典斯德哥尔摩仲裁院的胜诉裁决，前后相隔仅四个小时，而命运已难以转圜。

　　 当时有消息人士透露，始终坚持“战争”的范易谋，直到最后也不愿意廉价和解，并拒绝出席和解签约。和解是违其所愿的集体决议。

　　 很多人把达能在中国战场的失利，归结于范易谋过于骄傲的个性，以及对所谓真相的过于执着的追求。即便面对宗庆后猛烈的“口水战”及其强硬的政府背景，加之2008年中法两国关系紧张的特殊时局，范易谋仍不愿圆滑应变。

　　 在三年前的访谈中，他对本刊记者说：“你能想象一个人可以一而再、再而三地撕毁合约吗？这样的人能够成为信得过的合作伙伴吗？”

　　 此次记者侧面提及，“经过过去几年在中国的种种教训，如何评价中国与成熟的欧美商业环境的区别？”他显示出职业经理人的保守与狡猾：“对此，我没有答案，但我相信你有答案。”

　　 不过，他继而表达了对教训的理解：“对我而言，不同市场的商业操作区别很大，无论是中国、拉美还是印尼，都会遇到一些与当地接入和适应的问题。有一些区别，将在双方工作深入的过程中降低和消失，但是也有的区别与当地文化历史相联系，难以改变——对于后一种情况，我们还是要去适应，与当地经济特性很好的结合起来。”

　　 在“达娃之争”爆发的2007年，范易谋在争议声中被提升为集团联席COO。从财务总监到亚太区总裁，再到COO，他三年内的两次升迁，都发生在与宗庆后的矛盾过程中。这也从侧面反映了法国总部对范强硬作风的支持。

　　 范易谋说，如今他更大的职责，在于兼顾股东经济价值和企业社会价值，并在之间寻找平衡。达能董事会在原有负责经济效益的审查委员会基础之上，又新设了社会责任委员会。包括范易谋在内的达能集团上万名管理干部的考核被均分为三个部分，包括业绩、管理项目、与社会责任有关的项目，类似于“离开办公室是否关灯”这样的细节，都会被列入“社会责任”考核的标准。

　　 范易谋现在学会了更多地运用“社会责任项目”来润滑处理本土化发展问题，尤其在发展中国家市场。社区小额贷款基金项目就是一例，达能与孟加拉国格莱珉银行创始人尤努斯教授一起设计了该项目。今年7月12日，多美滋在上海的活动内容就是推出社会责任基金项目，合作方尤努斯当天也会出席。

　　独立之战

　　 范易谋面临的挑战，是与娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作伙伴纷纷分道扬镳后，达能中国四大核心业务都要以独立发展的姿态实现转型——饮用水、婴儿营养品、医疗营养品、酸奶制品，每一类在中国都是充分竞争的细分行业。而除了饮用水，支撑其他三大业务独立发展的背后，最大的挑战是奶源及对奶源的控制。

　　 范易谋将达能产业生态系统发展基金作为企业社会责任项目向本刊记者介绍时，可窥到其发展奶源项目的真实意图。

　　 范易谋称，2009年，达能要求股东把盈利的1亿欧元拿出来作为“达能产业生态系统发展基金”。该基金由一个理事会管理，绝大部分成员都不是达能员工。其中，理事会的副主席就是世界贸易组织总干事Pascal Lamy。“1亿欧元已是世界上同类基金的最大资金规模，其目的是要投资，通过创新模式，使农民自主自立而不会完全依赖达能。”

　　 “达能产业生态系统发展基金帮助乌克兰农民购买价廉物美的饲料，为他们提供兽医治疗，使他们自己开发出一个分销系统。”范易谋说，“我们在工厂上游地区雇佣了300名农民。他们是附近地区最贫困的农民，只有一两头奶牛，依靠小型贷款生活。在分销方面，我们雇佣了700名妇女，她们每日挨家挨户运送酸奶。”

　　 达能在法国、墨西哥均有“分散式农户”管理的成功例子。在法国，达能雇佣了5500个农户，平均每个农户拥有60头奶牛；在墨西哥，同样也有几千个农户在为达能工作。

　　 范易谋透露，“我们对这个模式的继续发展表示乐观，并会在今年和明年年底，分别再在孟加拉国继续盖这样的两家工厂。”目前，达能已在八个新兴市场国家推广这种“社会企业”模式。

　　 但是，范易谋的策略与中国市场环境的需求似乎背道而驰。分散式农户的管理方式，因其安全问题已在中国备受指责。“三聚氰胺”事件曝光后，中国乳业行业集体反思，强势的乳业企业都在尽力寻找自己的牧场，以直接控制奶源。而相较于蒙牛、伊利、光明等本土奶业企业，对于没有自有牧场的达能，奶源仍是独立自主发展的最大软肋。

　　 达能集团全球营养与健康总监Agnes Martin表示，在波兰和罗马尼亚，达能花了十年时间才与当地奶农谈好合作。他透露，“正在中国谈为奶农种植牧草地等方面的合作，但并不容易。”

　　除了奶源，另一软肋是销售渠道。达能现有的销售模式是依靠卖场模式为主，并没有建立自己成熟的经销商渠道。而快速消费品素以渠道为王，未来想独立自主发展的达能，在销售渠道、产能与运营成本控制等各方面，都将面临巨大的挑战。