张业军

　　一面是国内遍地开花式的布点，在渠道上形成四面合围之式；一面是研发、商标注册悄悄的进行，鸣枪的不要……富士康的自有品牌战略一盘棋，一切神不知鬼不觉，直到“将军”的那一步。现在它的“天罡北斗阵”，似乎只等最后一击。

　　代工企业向来低调，但郭台铭的低调是极有技巧的。早在2000年前后，郭台铭就提出了CMMS这一理念，就是在代工产业链的每个环节全面提供服务。如果将这些环节全部做好了，那么最后只剩下一项没有做——品牌。

　　郭台铭10年布局，2010年是不是他亮出底牌的时候呢？

　　代工企业转型做品牌，什么时候亮牌，在于其技术与渠道准备的程度。目前，技术上和渠道上似乎都还没有达到“万事俱备，只欠东风”的程度。而对于富士康通路事业部来说，也正在“全力以赴”，接下来，它将面临的是代工客户更加严厉的技术封锁。

　　从代工巨头转型做内销，有一些企业成功了，也有一些企业至今仍然在苦撑。对于规模巨大的富士康来说，这场转型之战将更加艰苦。

　　外部的不确定因素，除了客户订单的流失甚至化友为敌，还有政府的博弈，以及由此导致的对上游产业链的控制，各种利益极难顾全。而这些因素所构成的风险，在当前新一轮成本上涨的压力下，也将使富士康陷入更加两难的格局。

　　不仅如此，内部的劣势也显而易见。在3C及IT行业格局日益明朗的情况下，新品牌的培育将更加困难。富士康做品牌似乎面临着严重的消费者认知障碍问题，因为它从来没有像索尼、诺基亚等品牌一样，多年来以其出色的品牌特征影响用户认知，并在市场中确立强大的竞争地位。

　　如果将已注册了全类商标的“富士康”作为品牌，这样的困境是显而易见的。而如果另造一个全新的品牌，那么其推广传播的过程，将同样漫长而费力。

　　此外，富士康的品牌应该定位于高端还是低端？如果是高端，那么当前的问题便是，消费者在哪里？市场在哪里？如果定位于低端，那么这样的品牌能有多大的竞争力？

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