徐春梅

　　坏消息总是不胫而走。

　　近日，不少店长离职的消息又将家乐福推向风口浪尖。一位在职的家乐福店长向《中国经营报》记者证实，最近数月内，家乐福华东区确实有几名店长及区域经理、采购总监等离职。“现在家乐福内部，店长走已不是什么新闻。自3年前家乐福中国推行集权制改革以来，由于对新的管理模式不适应，包括店长在内的人事动荡就没有停止过。”

　　在经历了前期的超速开店扩张，以及单店分权模式暴露出来的管理漏洞之后，家乐福中国开始试图寻找一种更完善的适度集权管理模式。不过，家乐福原体系中最富战斗力的店长为此出走，凸显集权改革的阵痛。

　　店长离职风波

　　今非昔比。店长之前是家乐福中国体系里的权力中心人物，如今却主动或者被动地选择了离开。

　　一位知情人士告诉记者，2010年以来，除了在家乐福华东区有四五位店长或者CCU（城市采购中心）采购总监等店长级别的人物离职外，在家乐福其他区域也有部分人员流失的现象，如华南区有比店长级别更高的小区长离职。

　　店长离职的原因大多因家乐福正在进行的集权制改革。在这场改革中，店长的权限被不断地拿走。

　　上述在家乐福工作10年以上的店长告诉记者，以前门店主要有商品定价、促销谈判、订货、商品陈列等四大关键的商品管理权力，以及店里的人事权等，但现在这些权限都往上收了，店长主要负责店里的日常管理以及执行全国商品部、区域CCU的政策。这让不少老店长心里有落差。

　　“现在是全国、CCU画地图，门店负责执行。”一位CCU采购直言，CCU负责谈商品采购合同与费用、安排门店商品陈列以及重要单品统一订货等。而门店按照一定的流程或模式来执行，不再强调店长的个人能力，似乎谁来当店长都一样。

　　但店长的压力并没有因为收权而降低。

　　据记者了解，在之前家乐福实行单店分权、店长责任制的管理模式下，重点考核店长的销售和毛利指标。如今集权制改革后，随之实行的店长KPI（Key Performance Indicators，关键业绩指标）考核中，除了增加门店管理等项目外，销售、毛利、库存等指标都没有变。

　　而在收权后，店长不像以前一样运用各种手段灵活地应对市场竞争，这导致部分门店业绩下滑，店长压力陡增。

　　还有一位店长级别的CCU采购总监告诉记者，也有店长是在总部集权管理后，在内部审计中发现问题被动离开。

　　对此，家乐福中国区总部向《中国经营报》记者表示，公司确实在进行集权制改革，家乐福刚进入中国时那种单店作战的管理模式已经不适应现有的158家店的管理需要，所以向店长收权、将权力向总部集中。而最近华东区的少数店长或者店长级别的CCU采购总监离职等只是个案，目前为了满足每年20家左右门店的新开速度，每年有1500名管理人员有晋升机会，包括40名店长的人才储备。

　　集权制改革

　　在家乐福进入中国初期，推行单店分权管理以及适应本土化的运作模式，由于灵活、务实而实现了门店的高速扩张。但随着公司的盘子越做越大，门店权限过大导致监管出现漏洞，如门店贪污、产品质量危机等都让家乐福的形象备受指责。

　　于是，家乐福现任中国区总裁罗国伟上台后就开始进行门店收权运动。关键是在家乐福四个大区（华东、华中、华南、华北）下面设立以城市为单位的CCU，把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU，让CCU负责当地供应链管理。

　　同时，家乐福也越来越强调全国统筹。

　　上述CCU采购告诉记者，现在家乐福的权力不断向总部集中，CCU收门店的权力，总部又来拿CCU的权力。她以家乐福鞋课为例，以前全国采购只占到5%左右，主要负责几个销售好的单品，但现在总部把整个拖鞋的采购权都上收，运动鞋、正装鞋的全国采购也占到了25%～30%。“CCU现在慢慢地担当起协调门店与全国商品部的角色。”

　　这被认为是家乐福适应不同发展阶段变革管理模式的需要。“以前家乐福过度分权，中国区总部完全成了辅助的角色，任务是协助门店、店长把销售做好。这不像一个连锁企业，所以发展到一定阶段适度集权是必要的。”家乐福中国区曾经的元老之一、第一零售网创始人兼CEO丁利国说。

　　丁利国告诉记者，1999年他去家乐福法国总部开会时，公司就提出要进行从分权到集权的改革。“家乐福在海外市场的拓展思路是适应当地文化，充分放权管理，从而培养一批忠诚的、富有战斗力的店长。这是基于人的管理。”

　　实际上，家乐福前任中国区总裁施荣乐上任时的任务之一就是要集权，但由于在2001年、2002年家乐福开店模式受到中国政府的整顿，集权制改革推迟。

　　此外，家乐福的单店优势也在弱化。有业内人士认为，以前家乐福一个店的小课长都可以去跟供应商谈各种条件。但现在中国供应商不断地发展壮大抛开单店而要求与总部谈，而家乐福的CCU、全国商品部在谈判时站得更高、手里可利用的资源也更多。

　　要不要沃尔玛化？

　　但有个问题是，家乐福要不要沃尔玛化？现在家乐福似乎在这样做，但一向以灵活见长的家乐福真的可以完全模仿沃尔玛吗？

　　上述CCU采购人士告诉记者，现在家乐福的采购权不断地向中国区总部集中，虽然在品类、形象方面有所提升，但是销量一般。

　　“家乐福中国的改革应该是适度集权，而不是非常机械地模仿沃尔玛。”丁利国说，家乐福要找到分权与集权之间的平衡点，寻找一种更完善的管理模式——既不失去单店作战的灵活性，又能剔除体制弊端。

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