中国从世界工厂向世界市场的转变，最典型莫过于三星面向庞大本地需求市场的营销攻坚战

　　文 《环球企业家》记者 胡卉 赵轶佳

　　2007年，一次因为公益活动而到唐山农村考察的经历，让大中华区三星集团总裁朴根熙开始思考一个问题：中国在三星的全球市场版图上到底可以扮演什么样的位置？

　　彼时，在进入中国十五年后，三星已经在中国设立了多处工厂，这些工厂生产的零部件大量销往海外。销往中国内地市场的则大多是芯片、半导体这些产品，客户也是B2B的本土企业—中国对三星而言是典型的全球生产和供应链基地。

　　而这次的考察，朴根熙发现了此前很少看到过的现象。因为猪肉和玉米价格的上涨，农民的销售收入随之水涨船高，因此激发出来的购买热情也逐渐旺盛。朴根熙由此开始考虑，中国市场是否也可以在生产之外，变成和三星美国一样的重要销售市场。由此三星开始了相关的调研和准备，尤其是要确认，在四五线城市，三星到底有无直接接触消费者的机会。

　　结果令人鼓舞。随后三星开始了在中国的转变之旅，把更多的消费类产品，比如电视、手机、数码产品、白色家电等投放到中国。同时加快了销售团队的建设，到2008年底，三星有办事处23个、联络点30个。而到2009年底，两者加在一起已经超过了100个，销售团队和销售网点的数量也相应增长了3倍，售后网点比2008年增加了2倍。

　　换来的结果是，三星在华销售额连续几年保持了高速增长，在2009年在大中华区的销售额(不包括外销)达到了235亿美元。单以这个数字计，它就已经是在华最大的跨国公司。而这个数字几乎相当于3个多TCL或长虹，也等于12个康佳。

　　中国市场对于三星全球的意义也发生了改变。尤其是在金融危机后，来自欧美等发达市场的需求开始降低，三星在华工厂的出口量开始减少，内需市场的重要性越来越开始凸现。即使是在当前全球经济开始复苏的情况下，中国市场的强劲表现依然不逊色美国。三星内部预测，其内销和外销加起来在2010年中国市场的增长将达到30%至50%。“现在，扩张是越快越好。” 朴根熙对《环球企业家》说。

　　双向猛攻

　　2010年三星的一个激进的计划是，和中国最大家电连锁企业之一的苏宁一起把合作销售额做到100亿人民币。

　　在今年“五一”期间，三星进驻苏宁的促销人员总共有4000多人，在原来的基础上翻了一番。这些促销人员，在一线城市以推销产品为主，在三线以下城市则是负责让消费者理解三星这一品牌。“三星比以往要积极很多。”苏宁电器执行副总裁王哲告诉《环球企业家》。

　　事实上，这只是三星整个扩张战略中的一部分。和过去更多注重一线市场与保持高端形象相比，现在三星一方面继续保持优势，加快更新在大城市产品的速度和性价比。比如在今年4月三星推出3D电视售价在2万元左右，比同类品牌的3D电视都更快上市，并且价格也更低廉。“这种新品的推出还是很受欢迎的，5月1日在上海的苏宁卖场就一共卖出了60多台。”上海市长宁区一家苏宁卖场的三星促销员说。

　　而另一方面，三星则开始和家电连锁企业一起猛攻四五线市场。从2009年做出深入四五线市场的转型决策开始，三星就积极在三线以下城市布局网点和服务体系。2009年年初，三星的手机、冰箱和洗衣机产品入围了政府公布的家电下乡产品名单，成为为数不多的外资品牌之一。

　　这一举措相较国内对手有些迟缓。在今年年初商务部发布的2009年家电下乡统计报告里，像三星这样的外资品牌依然受益甚少：在692.57亿元登记的销售额中，以海尔、海信、长虹为代表的国产品牌赚得盆满钵满。然而在中国一二级市场表现出色的外资家电巨头中，仅有杭州松下一家入围销售额前30名，三星、LG等的销售额都在1亿元以下。

　　但三星的逻辑是，在推进到这些区域时，不仅要铺开渠道网点，而且要保证售后和服务体系的配套，这样速度相对较慢且成本较高，至少需要2至3年的周期来完善。因此为弥补在这一时间差内产生的销售空白，它选择和苏宁这样的大卖场一起下沉。最明显的例子是，除了促销人员的翻番，以往三星的产品在苏宁三线以下城市卖场的进驻率不到50%。而今年，三星提出超过80%进驻率的目标。“外资品牌中，这种扩张速度确实少见。” 王哲说。

　　在销售猛攻之外，在四五线市场如何保持三星的品牌形象同样是一个重要问题。

　　在朴根熙看来，三星的终极目标还是要保持高端形象。因此，当三星靠部分低端产品走量时，总部仍旧把主要精力集中于中端及以上新品的开发。比如，手机的主要需求如果是500至3000元价格段的话，三星的研发就集中在2000元以上的产品；如果洗衣机的主要的消费段是1000至2500元以上，那么在2000元以上的产品才是三星研发的聚焦段。

　　在四五线市场树立并且维护三星的服务标准，也是其打造品牌形象的内容之一。在中国庞大的四五线市场建立售后服务体系有高额成本负担。三星的计划是，只有在方便消费者并且维持网点经营者赚钱的两个前提下才扩大售后维修的规模。在很多县级城市，没有可以维持生存的售后数量的话，网点经营者会面临根本赚不到钱的难堪。这种情况下，三星并不会为了扩大数量而增加网点，否则反而会损害其品牌形象。

　　目前，三星推动的方向是在一百公里的半径中设立一个维修网点，一百公里以外只设立接受返修产品的收集点，由经销商再拿到维修网点去。而像冰箱这种比较大件的家电产品，则是维修人员出差到当地进行维修。“不能以低价产品为主流，在这些地方更不能跟中国本土的主要品牌形成正面的激烈竞争。但未来我们在中国还是会有更大的成长。”朴根熙对《环球企业家》说。