入华以来最严重的品牌危机下，全球第一大汽车公司的颠覆性自我变革

　　文 《环球企业家》记者  于欣烈

　　尽管与丰田重要的天津合资工厂同城，但丰田技术中心的那座“方盒子”大楼完全远离嘈杂的卡罗拉组装生产线。这正是全球第一大汽车公司需要的环境。

　　今年4月14日，丰田中国业务的4名高级别主管在技术中心一层会议室中召开中国特别质量委员会首次会议，主题是：对如何确保汽车质量——这家公司曾最负盛名之处——进行全面整改。

　　对于丰田的中国业务来说，这次会议颇具历史意义。一直以来，丰田精益生产被中国制造业奉为“圣经”，但现在，它不得不进行一次彻头彻尾的体检。丰田汽车(中国)投资有限公司总经理加藤雅大、一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理田聪明、广汽丰田汽车有限公司执行副总经理冯兴亚和负责雷克萨斯业务的丰田汽车(中国)投资有限公司副总经理曾林堂得出决议：在生产、销售、售后服务等全部流程中开展提升质量的专项活动。此后，他们将以一个共同的新身份展开整改：中国首席质量官(Chief Quality Officer)。

　　而对丰田目前的全球境遇来说，此举意味深长。850万辆汽车的召回事件并没有作为丑闻被载入史册，而是变成了一连串的麻烦，一场无休止的救赎，以及没完没了的改革。

　　2010年5月10日，美国监管部门展开的对丰田汽车公司的新一轮调查纯属翻旧账：2004年和2005年的卡车，运动型多用途车转向缺陷未及时报告。同期，丰田第四财季财报显示营运利润扭亏为盈，达到953亿日元，销售额同比上升49%。这两个截然不同的消息使丰田五味杂陈。召回事件爆发以来近半年间，丰田一直被困在这种心态中。

　　应付复杂的处境，远比摆脱单纯的危机困难得多。现在的丰田格外需要一个安静的环境，酝酿空前的变革：首席质量官肩负使命。

　　显然，丰田章男正在全球范围推动这一变革。但就过程来说，在中国比在遭受重创的美国市场更难：丰田分别与两家中方合作伙伴组建合资公司生产和销售丰田品牌汽车，同时还以进口形式销售雷克萨斯豪华汽车。如何能让多家公司步调一致地改善质量，绝非易事。这也是为什么质量监察小组必须由4家公司的高管共同组成的原因。

　　经过近3小时的讨论，首席质量官们找到了一些切实可行的方法。比如，他们为中国市场度身定制的“快速反应”方案。一汽丰田、广汽丰田和雷克萨斯将会组建各自的特别行动小组，由几名经验丰富的售后服务人员组成。一旦发生类似于撞车后安全气囊没有打开的质量问题，相关的特别行动小组就会乘坐飞机等交通工具，力争第一时间赶赴现场收集相关证据。但据内部人士透露，特别行动小组具体关注何种级别的事故或质量问题，还在研讨中。

　　同时，作为丰田在华的独资子公司，丰田技术中心将会在北京、广州、上海、天津、成都和长春分别建立6个技术分室，特别行动小组第一时间在区域市场中发现质量问题，将会送交给位置最近的技术分室对其进行快速分析、解剖。

　　“尽管之前一直在进行自我改善，但当这种改善的速度和频率已不能适应环境变化时，你就要重新调整自我标准。美国的情况就是例子。”冯兴亚告诉《环球企业家》。

　　丰田此举不失冷静和决断。但当初召回爆发时，丰田在中国的表现远没有如此从容。

　　本来，中国市场仅有7.5万辆去年刚刚上市的SUV车型RAV4被召回，与美国市场高达600万辆的召回规模不可同日而语。但令丰田深陷品牌危机难以自拔的，却正是中国市场。

　　3月1日，丰田章男的突然来访成为此次危机的第一个引爆点。

　　此前，丰田公司在美国被召回折磨得焦头烂额，丰田章男被迫前往美国国会山接受质询，但中国市场相对平静。

　　2月26号前后，丰田中国的工作人员收到正式通知，社长丰田章男将在美国听证会结束之后，直接飞赴北京向中国消费者进行道歉，准备时间仓促到只有短短2天。而在北京JW万豪酒店地下一层大宴会厅举办的记者说明会上，丰田章男先后4次起身致歉。但第二天，对丰田的指责却已铺天盖地。

　　事实上，抵达中国后，丰田章男先后拜访了国家质量监督检验检疫总局(简称国家质检总局)、商务部和两个中方合作伙伴，积极主动的态度赢来良好结果。唯独在消费者层面，引发大范围的不满情绪。直接原因是，中美召回规模的悬殊对比，让部分中国消费者担心丰田没在中国召回全部有问题车型。同时，也有消费者对丰田章男的此行并未带来实惠的召回补偿而失望。而当时丰田章男的精力，几乎全部用于从技术角度详细讲解故障原因。

　　“我觉得丰田章男是在用丰田的方式面对中国的消费者。在日本，企业家站出来公开道歉，表示他会重视、改进，民众就会原谅他。中国文化不是这样，讲的是大事化小、小事化了。”一位丰田中国业务的高管告诉本刊，“但丰田章男把问题讲得很详细，好像真有特别大的问题。我认为是文化差异，大家有一些误解。”

　　自1980年代在中国设立办事处，2000年正式在中国制造汽车以来，丰田在中国获得了无数赞誉，曾领跑中级车市场的凯美瑞令对手惴惴不安。但本质上，这家公司是在以爱知县的思维方式理解中国市场，在做出与中国市场相关的重大决策时，丰田总部并未对中国本土的业务部门给予足够尊重。

　　丰田章男所引发的公关危机只是个开始。此后，一汽丰田与浙江省工商局发生的争执再次将丰田品牌推上风口浪尖，同时，丰田还需要承受危机对销量的冲击，从某种程度上说，是全球第一大汽车公司中国业务原有的种种隐患——而非召回事件本身——导致了这次品牌危机。而整个过程中，丰田中国从未停止内部变革。

　　左右为难

　　过去4个月来，让钱前每天都深陷在焦虑之中的是一只小小的踏板。

　　这位杭州八下里丰田汽车销售服务有限公司(简称八下里)总经理从今年1月开始，不得不持续关注丰田章男的举动，应对浙江省各级工商部门、消费者协会的质询，以及向不知所措的车主解释并更换产生问题的零配件。

　　八下里是丰田在杭州的六家经销商之一，钱前也是一汽丰田汽车销售有限公司(简称一汽丰田)杭州协力会会长，这意味着他要协调杭州经销商一起应对危机。丰田在华销量中，浙江省占比近十分之一，而作为浙江省的省会和财富聚集地，杭州始终处于矛盾中心。

　　在任何一家丰田4S店，更换踏板相关配件在10至20分钟之内加装一个钢制垫片即可。根据钱前的经验，召回工作本身不存在难度，公司以前处理过更大规模的召回。

　　难题在于，浙江省工商局局长郑宇民对丰田在美国与中国实施不同召回政策表示不满，事态发展一波三折。

　　3月14日，浙江省工商局召开“丰田问题汽车消费维权通报会”，提出五点措施，除了一般召回问题，还包括对于车主因召回造成的损失，丰田公司应予以赔偿和补偿，如汽油费、误工费等；对于已购车但未交付的，应允许解除预订并全额退还订金。第二天，丰田主动联系浙江省工商局并表示希望可以由高层来杭州进行协商。

　　8天后，一汽丰田总经理松木秀明率领售后、公关、法律等部门组成的团队来到浙江省工商局。谈判现场高度保密，只允许身穿工商制服的人进入会议室。而在与省工商局副局长、省消保委主任马柏伟长达5个小时的谈判过程中，大多数时间都在这两个焦点上：是否赔偿，以及赔偿方案是否公开。

　　松木秀明表示不能接受赔偿方案的原因在于，2004年由国家质检总局等四部委联合发布的《缺陷汽车产品召回管理规定》中，并没有对召回厂商提出补偿要求。但依据《浙江省实施<中华人民共和国消费者权益保护法>办法》，则不同了。在这部1995年通过、2000年修订的地方法规第三十六条中，确有规定厂商在召回大件商品过程中需“承担运输费、误工费、差旅费等合理费用”。在中国，浙江是唯一对大件商品的召回有明确法规要求的地方政府。

　　据参与谈判的工商局工作人员透露，丰田对于这个法规感到很意外，最初的反应是“需要回去研究一下”。本想息事宁人的一汽丰田立刻明白了自己的处境：夹在国家质检总局和浙江工商局之间左右为难。

　　事实上，江浙一带本土企业素来强势，发达的商业环境使消费者意识较其它省份成熟，这正是上述地方法规出台的背景。但对站在国家汽车产业高度上的国家质检总局来说，需要顾及各种汽车公司参差不齐的发展阶段，不可能在全国范围内施行强制召回。

　　一汽丰田必须找到一个中间姿态，既满足浙江工商局的想法，又不会惹怒国家质检总局。

　　第一次谈判没形成任何共识。一周后的3月29日，一汽丰田派两位副总经理高放、永江秀久再次赴杭谈判。有接近丰田谈判团队的人透露，此前一汽丰田的管理层“已就关键问题请示了丰田总部”。郑宇民亲自参加了这次谈判。在一汽丰田提出“赔偿但不公开”方案被拒绝之后，由永江秀久签署了包括补偿浙江消费者在内的七条承诺。

　　但签订协议后第三天，松木秀明突然对媒体表示，不会对召回车辆车主给予额外的经济赔偿。“震惊，不可思议。”浙江省工商局参与谈判的相关人士如此形容丰田这一意外表态。更让郑宇民不解的是，一汽丰田回复给浙江省工商局的质询函称，会继续执行对浙江地区车主的承诺。

　　事实上，丰田是希望以服务，而不是赔偿的名义来兑现承诺，否则会带来无穷隐患。“如果丰田这次在浙江省赔偿了，那其它省份怎么办？以后再出现召回时，是否要赔，如何赔？”一位杭州丰田经销商负责人说。但浙江工商局对此反应激烈，“一开始我们还有点儿声音，到后来就完全没有声音了，都闭嘴了。”一位丰田公司员工对《环球企业家》表示。

　　本刊独家从浙江省工商局内部了解到，国家质检总局以及浙江省委、省政府的相关领导，在4月3日至4月7日之间，分别对浙江省工商局在丰田一事的处理报告中做了表态支持的批示。“那几天正是双方胶着、紧张的时候，有一些舆论质疑工商局，说你们公布的赔偿方案人家公司怎么不承认啊。没有上级领导的支持，局长和工商局其他领导都很难顶得住这些压力。”据郑宇民身边的工作人员透露，“局长特别看重领导对于执法过程中法律方面的肯定，有领导批示此事‘体现了强烈的履职意识、可贵的工作勇气和较高的法律知识水平’，局长专门在内部会议中对此进行了转达。”

　　这段时间，浙江省工商局和丰田品牌因舆论高度关注而陷入矛盾漩涡的中心。孰对孰错，难有定论，但关键在于，这已然耗费掉双方大部分精力。

　　间接伤害

　　浙江工商局事件让丰田接触到更“真实”的中国。经过磨合，双方最终还是协商出切实的解决方案：不正式使用“赔偿”这个词，代之以200至300元代金券以补偿损失。

　　一位杭州本地R4V4车主在更换配件时拿到了300元的服务代金券，可在4S店进行维修、维护时抵扣现金。“几乎就是按照之前工商局公布的赔偿方案来做的。”他说。

　　本刊发现，200至300元代金券的赔偿，也出现在浙江以外的部分省份。丰田官方回应说，这只是经销商层面的行为。

　　事实上，在召回事件发生后，全球的丰田经销商都在尝试形形色色的优惠，以笼络不安的消费者。5月10日，丰田在美国市场宣布，将部分汽车的无息车贷、租赁补贴及免费维修举措再延长第三个月。同时，丰田还将雷克萨斯纳入低价租赁汽车品牌中。而根据Edmunds.com的数据，丰田汽车4月促销支出较上年同期增长53%，而当月汽车销量增长24%。

　　这不禁令人好奇，召回危机对丰田在华业务的影响究竟有多大？仅从销量数字很难发现。据J.D. Power Asia的统计，3月丰田在华总销量达到近8万辆，同比增长高达116%，而第一季度总销量增幅也达98%，这主要得益于凯美瑞和RAV4的强劲表现。但就像汽车行业那句流行语所示：“销量并不意味一切”。隐藏在销量数字背后的，是丰田在华经销商难以承受的库存和降价促销。

　　一位北京的一汽丰田经销商告诉本刊，他不得不以低于进货价格的售价亏本促销，因为无法承受库存太多积压的流动资金，而南方一汽丰田经销商的库存只会更多。一位到店有意购车的顾客，笑称自己准备借机抄底。

　　丰田也陆续发布关于召回的各种说明，包括质量问题、经销商对话术等，以指导经销商顺利完成召回。同时，对丰田来说，这也是在经销商层面肃整售后体制的好机会。

　　首先是反馈速度加快，原计划2月底到货的配件，在2月中旬便已到店。更重要的则是对信息反馈提出更严格要求，如发现维修方面出现缺陷，经销商必须在3天内(凭施工单，从进厂维修出场后开始算起)由技术带头人提交技术报告。尽管以前也有此要求，但现在对技术报告有了更详细的评分标准，包括进厂时间、损坏程度、附带图片等等，报告质量与经销商年终返利直接挂钩。在4月的华南区经销商会议中，这一点被特别强调。

　　为应对此次危机，丰田中国业务的整体运营上都在加快。替换零部件的生产加班加点，这使得在召回开始后的第一个月内，97%的客户更换完毕，而技术部门在全国经销店的巡回指导，也更为频密。

　　与此同时，丰田在中国的合资公司想方设法赢得消费者的信任。一位一汽丰田销售公司的高管表示，与很多对手不同，丰田基本不会以降价这种方式刺激销量。其营销基本策略是通过增加车型配置，提高产品性价比的方式吸引顾客，例如为新车提供倒车影像雷达等科技装备，但保持原有售价。一些灵活的措施也包括其中。据悉，一汽丰田曾推出试驾丰田汽车获赠加油卡的促销活动，这是在宣布召回后，为吸引那些忧心忡忡的潜在顾客而进行的全国性活动。

　　不过，整体上，召回事件还是打乱了丰田中国的既定步伐。广汽丰田本计划在3月推出2010款凯美瑞轿车，该系列车型或增加了智能钥匙或Gbook导航等科技装备，或减掉了一些不重要配置，性价比更高。尽管3月凯美瑞销量首次超越对手雅阁，但广汽丰田副总经理冯兴亚并不满意，“我们今年煞费苦心制定了‘全面提升凯美瑞’战略，才带来目标比较好的销量。”冯兴亚说，“但如果不是受到召回事件的影响，它完全可以成为细分市场销量大幅领先的车型。”

　　回归

　　好在，目前丰田在华的销售承受着巨大压力，但相关业务负责人心态都较为平和。他们相信情况会在下半年好转：丰田汽车质量稳定、燃油经济性能出色的品牌特征并未受到严重打击，其品牌影响力和健康的营销网络依然存在。这种乐观不无道理，有时候，公司危机也可以转换为破釜沉舟的机会。

　　去年6月上任的一汽丰田销售有限公司总经理松木秀明却未能把握机会。

　　到中国赴任之前，他在丰田全球营业企划部任职3年，缺乏与政府机构协调、沟通的经验和能力。而对于他目前的职位来说，与中国各级政府机构打交道的能力非常重要。内部人士透露，曾有管理人员提交报告，建议改善与浙江省工商局之间的关系，但没有引起日方高管的足够重视。这并非针对松木秀明本人，毕竟他上任不到一年。关键问题是，为什么不能将更多的权力和责任，交给更熟悉中国市场的本土人才？

　　美国是丰田经营最成功的海外市场，在那里，大多数销售系统的日本人都是顾问身份，不参与日常运营，但能听到经销商真实的声音。在中国的丰田合资公司中，几乎所有的重要部门都由日方派驻人员担任正职。一位要求匿名的一汽丰田汽车销售公司高管回忆，他曾向现负责中国业务的副社长布野幸利请教“中国销售业务如何向美国学习”，得到的答案是：日本人回去一半。布野曾担任丰田美国汽车销售公司总裁。

　　在中国市场大获成功的大众和通用汽车却早已完成了这种管理模式的转变。这两家汽车巨头在华合资整车公司均由中国本土高管担任总经理和销售业务的负责人。根据J.D. Power Asia提供的数据，2009年大众在华总销量为114万辆，几乎是丰田销量的2倍。

　　“丰田太庞大了，一旦做了决定执行速度会快一些，但决策时间会比别的公司相对慢一些。这是大企业病。”丰田驻北京代表处总代表服部悦雄在较早之前的采访中对本刊表示，“通用汽车的中国业务是放权给中国人在运作，总部不管反倒好。”

　　近年来，丰田一直在努力学习一些中国方式，但本性仍是保守而谨慎的。日本总部控制着如制造、采购、销售和市场等重要部门。对2000年的丰田中国来说，遥控的管理模式或许简单有效，但后来却难以为继。但对丰田来说，彻底放权并不现实，丰田章男正在寻找切实可行的解决办法，今年3月30日，在爱知县丰田总部召开的全球特别质量委员会首次会议就传递出这样的信号。

　　当天，丰田全球共50多名高管参会，其中包括来自中国、美国等国家的约17名刚被任命的区域首席质量官，他们中超过一半是非日籍人士。由于合资公司数量原因，中国成为拥有首席质量官数量最多的国家。在这次内部会议中，针对这次召回事件，丰田章男并没有表露出任何埋怨，而是说“有问题我们来一起解决”。

　　会议的主要目的，是设立一个能加快质控方面的信息反馈、收集和决策速度的管理机制。丰田在美国陷入质量危机的重要原因之一，正是由于只能由总部进行相关重要决策，导致判断、决策的速度缓慢。而这种缓慢有可能被视为对待质量问题的不诚实或对消费者的怠慢。

　　新设立的区域首席质量官被赋予了传统地区高管从未拥有的权力。他们可以根据自己的判断，要求总部召开会议重新讨论召回决议。首席质量官全球质量委员会每半年召开一次，具体执行部门的全球会议则每季度举行一次。中国特别质量委员会会议的召开频率更是高达每2个月一次，如有紧急事件可随时召集4名首席质量官进行会议。

　　“这就是在原有质量体系下，设立一个能站在顾客角度、听取顾客的声音、替顾客着想的职能。”冯兴亚告诉《环球企业家》，“提升首席质量官的权力，而不能仅仅依照产品标准、法律法规进行决策。”而CSM公司大中华区汽车市场预测总监张豫也认为：“今年只要是开足马力，把产品调整过来，增长应该是没有太大问题的。”

　　短期内，此举可弥补质量危机对丰田品牌造成的损害，但长期来看，这也暗示着丰田管理模式的渐变：总部不再直接下达命令，而是增加对海外市场区域高管的授权力度，再共同决策。

　　听，世界第一大汽车制造商开始演奏变革序曲。“它正在逐步放权，这不是一朝一夕就可以实现的，”服部悦雄说，“这么大的企业，想改变它的体制也是阻力很大。”

　　在制造领域，丰田的“拉绳管理”被广为传颂：装配线上任何一名员工发现问题时，有权拉动绳子让生产停止。这是以持续改善为核心理念的丰田生产方式的重要精髓，其蕴含的管理哲学是将必要的权力交给应得之人。而中国特别质量管理委员会的成立正是在这一层面发生的积极变化。

　　丰田相信，随着时间推移，消费者能看到产品质量没有下降，反而更加稳定。“就像做了全面体检，把所有的毛病都根除了，丰田的汽车会处在品质最稳定的时期。当消费者明白这点的时候，我认为就是新的跨越，新的起点。”冯兴亚说。