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　　 蔡永灿，1963年出生，洛阳春都投资股份有限公司董事长

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　　 以差异化战略，让一个曾经的企业巨人起死回生并进入良性循环。

　　□经济视点报记者 贾玉丽

　　 （一）

　　“火腿肠第一楼”——在一栋楼的入口处，大门上方的几个字虽已斑驳，但依然引人瞩目。这里是火腿肠生产车间，过去属于洛阳春都集团，如今属于洛阳春都投资股份有限公司。

　　品牌还是春都，不过已经换了人间。2010年4月的一天，当我和洛阳春都投资股份有限公司董事长蔡永灿站在这里谈话时，自然又要追忆一遍“春都史”。春都集团早在1986年就生产了全国第一根火腿肠，曾经如日中天，曾经名满中国，后来陷入亏损，在经历过坠落、沉寂以及各种乱局之后，2007年7月，春都集团旗下的春都食品股份公司经过资产重组，成立了洛阳春都投资股份有限公司。

　　新公司的唯一股东是河南省投资集团，与春都集团已无任何资产关系。在资产上，它是一家全新的公司，但全资国企的身份让它承担了两份责任——沿用相当数量的原春都员工、春都的品牌重塑。

　　44岁的蔡永灿被河南省投资集团派到新春都担任董事长。资产乱麻、人员架构、机制、管理、营销，太多的问题都迫切需要解决方案，在这个特殊时期，蔡永灿表现出了系统思考和快速反应能力。不到一年时间，公司迎来第一个转折点——2008年4月，连续亏了8年的春都首次盈利。

　　这是一个令人振奋的消息。春都曾经是古都洛阳的一张名片，已被人们遗忘或失望太久，如今突然以久违的正面姿态占据媒体的重要位置，当然令人瞩目，蔡永灿被媒体包围。人们感兴趣的是，春都是如何在消沉多年之后，仅仅用了9个月的时间就焕然一新？春都的下一个梦想是什么？

　　蔡永灿并没有像媒体一样兴奋。新公司确实在短时间内实现了扭转，但这不过是一个患病的巨人在接受治疗之后的初步恢复。春都这个曾经响亮的品牌，因为经历了太多波折，虽仍有一定的品牌效应，但很多时候呈现的是一种负面性，比如在东北市场就因为“春都”的名声而令市场受阻。

　　经过思考，最终他在节奏上选择了渐进，提出春都的三年目标：2008年为奠定基础阶段，2009年进入培育企业阶段，2010年以后将逐步进入快速发展阶段。

　　 （二）

　　除了沙发、办公桌和一个文件柜，蔡永灿的办公室别无他物。这是一个缺少个人气息的办公室。蔡永灿性情温和，语气始终平缓。

　　21岁参加工作，蔡永灿做过财务工作，当过大学教师，担任过企业一把手。这次被委任春都的负责人，蔡永灿自己认为，可能与他在困难企业工作过的经历有关。

　　在做大学教师时，春都曾经作为一个案例成为他讲课的内容。真的进入春都，现实和想象存在较大的差距。

　　初任之时，他面临的最大难题是“人”。近2000名职工平均年龄近44岁，且有800多名职工待岗。人才结构的重建是一个巨大的难题。2007年，沉寂十余年后，春都开始招聘大学生，有些岗位暂时不缺人手，蔡永灿说“这是一个培养的过程，对未来是一个基础。”

　　由于公司复杂的历史，蔡永灿认为，他最重要的一点就是要“融进去”。 “现在公司原春都的员工占所有员工的95%以上。”

　　不过，蔡永灿的目标很清晰，“融进去的目的是要把这个企业改变过来，而不是被改变。”

　　这正好吻合蔡永灿的性格与风格：有方法，但更有原则。

　　面对春都，蔡永灿宁愿慢一些，也要稳一些。企业文化，是一个急不得的事情。针对企业实际，蔡永灿提出“务实、创新、学习、超越”的经营理念。这是被很多企业近乎用烂的词汇，却对春都的转变很贴切。从自视高大的观念中转变过来，从墨守成规的风格中跳出来，有学习的意识，有创新的能力。这些，都需要重新塑造。

　　看自己，蔡永灿觉得他只是春都发展历史上的一个阶段性的角色。他希望能把这个基础打好，今后无论谁来接手，都可以在一个新的台阶上提升。他拒绝个人色彩在企业中的支配作用，希望通过制度和体系来促使企业的良性运转。

　　 （三）

　　火腿肠已经跳出了春都的主要产业。蔡永灿认为，从国内市场看，火腿肠在走下坡路，目前公司规划的是“生鲜屠宰、精深加工肉制品、地域传统文化食品、特种包装材料”四大产业格局，春都要走的是生态农业之路，打造绿色健康食品。

　　由开始的懵懵懂懂甚至对这个行业较为陌生，到如今的专业见解和分析，蔡永灿已经成功地跨越了第一步。他对春都的分析和部署正在展开。

　　2009年，春都的销售收入4个亿。这个数字显然无法与行业巨头们相提并论。双汇、雨润的市场地位，以及各路外资的进入，令蔡永灿有压力，但他换了一个角度看问题： “整个行业处于一个整合阶段，这给春都以后的发展提供了机会。这个机会错过，再做起来就更难了。”

　　他的战略选择是差异化，寻找新的市场空间。

　　2009年9月28日，春都在郑州的首家“满年原香肉”专卖店开业，也就是所谓的“高价肉”，之后这种“高价肉”又走进了易初莲花、华润万家、沃尔玛等超市。

　　“满年原香肉”最高日营业额超过1万元，是卖普通猪肉的四五倍。“春都以前都是在做大众产品，而原香猪这个项目却反其道行之，是做精品、做小众。”蔡永灿说。目前，这种高价肉供不应求。按照猪的自然生长周期，一头猪需要10到12个月的时间。这也限制了原香肉的规模。而河南省投资集团在全省收购的20万亩林地，为将来“原香猪”的产出提供了广阔的空间。

　　2010年3月，占地285亩、总投资达5.6亿元的春都食品工业园项目正式奠基。工业园按国家标准及欧盟、美国和日本等出口注册标准建造，已经完成主要加工设备从国外的招标引进。

　　这之前，春都依然使用的是陈旧的设备，很多时候是一边维修一边生产。食品工业园建成后，春都年生猪屠宰分割能力将达到140万头，同时还拥有年产8万吨高低温肉制品、冷冻调理及营养休闲食品的生产线。目前的4个生产办公区也将迁至工业园。预计将来整个工业园可以实现销售收入30亿元以上。

　　2010年将是春都的转折之年？

　　“他还非常弱小，还在蹒跚走路，还没有真正跑起来。” 病来如山倒，病去如抽丝，春都需要一点点的恢复。蔡永灿时刻检查自己的心态是否足够冷静：不着急，才能打好基础，才会有若干年后更大的爆发。

　　快速把企业做大是很多企业家的渴望与梦想，一本名叫《蒙牛内幕》的书渲染了“6年增长292倍”的神话故事。但这种“快”往往伴随着隐患的增长，蒙牛后来的教训已经证明了这一点。作为全资控股的国企领导人，蔡永灿拒绝膨胀，不好大喜功，而是选择了“打基础”的渐进式路线，或许更有启发意义。

　　“春都不见得在我的任上做得非常大，但一定要打一个好的基础”

　　 ——专访蔡永灿

　　“现在还处于恢复的状态”

　　经济视点报：3月22日，食品工业园的奠基，春都再次引起了很多人的关注，目前，春都处于一个什么样的发展阶段？

　　蔡永灿：食品行业是一个永远的朝阳行业。我们这几年做的是使它逐步地恢复，现在还处于恢复的状态。

　　目前春都跟最好的时候相比，是有差距的。作为春都，原来是靠火腿肠让大家认识的，现在这个产品已处于成熟后的衰退期了，我们也不能单单依靠火腿肠这个产品。

　　现在我们在打基础，逐渐地恢复、管理和整合，就像对待一个病人一样，先让他恢复元气。

　　经济视点报：在你对春都的规划里提到2010年是一个快速发展的阶段？

　　蔡永灿：2010年是我们的一个发展阶段，但是我觉得还是处于一个转折的过程。一方面生产在扩大、在恢复，一方面进行项目建设。在项目建成之前，有一个大的发展也是不现实的。

　　经济视点报：食品工业园的定位是很高的，比如说是按照欧盟、美国和日本等出口注册标准建造的，这种高标准会成为春都的一种优势吗？

　　蔡永灿：春都能二次站起来要靠产品的创新，首先是技术装备，这是一个基础。园区的建设起点非常高，要达到国际先进的技术水平，这样才有真正的竞争实力。园区建设是一个基础，也是一个起点。

　　经济视点报：我觉得目前春都的定位走的是差异化的路线，这种差异化是不是目前春都的核心竞争力呢？

　　蔡永灿：对。这个行业本身是一个过度竞争的行业，而春都已经没有什么优势了，它的知名度对目前的发展来说，有有利的一面，也有不利的一面。如果春都仅仅再靠火腿肠这个产品是不行的，所以目前我们做的产品肯定要差异化，产品的多样化以及消费的多层次化决定了我们的产品还是有发展空间的。

　　经济视点报：目前春都的市场定位主要是洛阳和豫西，今后会有什么样的变化吗？

　　蔡永灿：这两个市场，本身就是春都的传统市场，因为肉制品企业的销售都有一个物流配送半径。豫西离洛阳比较近，对整个企业也有一个比较好的了解和认同。包括山西、陕西没有特别大的肉类加工企业。目前我们从点上做。毕竟春都还处于一个发展恢复的阶段，我们没有做全国市场。至于说以后的发展，那就根据企业自身的战略需要，逐步地开发一些新的市场。

　　经济视点报：春都的四大主导产业，生鲜屠宰、精深加工肉制品、地域传统文化食品和特种包装材料，将来是不是生鲜屠宰占的比重会比较大？

　　蔡永灿：生鲜屠宰只是产业链的一段，是产品的一部分，是产业的基础，但不是主导。将来肉制品精深加工可能会走到前面。从园区来说先做的是生鲜屠宰、分割暨生鲜调理食品。

　　“完全可以做到全过程的可控性”

　　经济视点报：刚才你也提到火腿肠已经到了成熟的时期，春都现在主打的已经不再是火腿肠了，而是生鲜肉的屠宰和加工。对春都的产品定位，是在你来的时候就已经很清晰了，还是有一个逐渐清晰化的过程？

　　蔡永灿：这个定位是我们逐步对这个行业有所熟悉后确定的。我原来也没搞过食品，来以后对这个行业有一个学习和熟悉的过程。

　　投资集团第一步是对上市公司进行保壳，进行资产置换，第一阶段是比较成功的。第二阶段是生产经营的恢复，这是春都真正要做的，是比较关键的，现在处于这么一个阶段。

　　经济视点报：春都推出的原香肉，被称为“高价肉”。虽然价格高，但是“绿色食品”的理念还是受重视的。原香肉在我们的经营中能占多大的比重？

　　蔡永灿：这是我们的产品之一，至于说能占到多大的比重，目前我们并没有给它定位，它是针对一定的消费群体来做的。首先这种肉从源头到终端是全过程可控的、绿色的、安全的。尽管价格高，但是它的成本确实比较高。

　　这一块儿能占到我们市场份额的多大？实际上这是相对的。因为本身这种产品是有限制的，不可能一下子做得很大，因为它的生产周期也是很长的。这个过程本身就制约了工业化的快速生产。

　　经济视点报：我看到在春都的产业格局里面提到一个半成品的加工，这一块儿的情况怎么样？

　　蔡永灿：现在从屠宰到分割，到生鲜调理，到最后的深加工，这中间的过程是随时可以拿出来一部分作为产品来对接市场的。一些大的企业像双汇、雨润可能不愿意做这一类，它们没有涉足我们就去做，这就体现了企业不同的生存空间。

　　经济视点报：目前在终端产品上还不太容易看到春都的产品，春都在营销，市场渠道上有些什么样的特点？

　　蔡永灿：我们现在的产品，原香肉是我们自己在布点做，直接面对终端，还有一部分冷鲜肉我们是卖给一些加工企业，这些你是看不到的。虽然说火腿肠不是我们下一步的主打产品，但是还是我们的产品之一，我们走的还是大流通。

　　但是，毕竟我们现在的销售额在整个市场份额当中很小很小。所以说我们不是面上操作，只是点上操作。

　　经济视点报：食品工业园全部竣工之后，市场会得到很大的改变吗？

　　蔡永灿：会有一些本质上的改变，首先会有一个规模的提升，现在是利用过去的一些老设备，保证设备正常运转的同时我们去做产品，所以我们不可能放开量去做。

　　经济视点报：将来营销上会发生哪些变化？

　　蔡永灿：整个营销要建渠道、建体系，特别是人才也要匹配起来。刚才我们谈的很多方面是人的问题，如果没有这种储备，将来即使有条件也是会出问题的。

　　经济视点报：你也谈到在这个行业今后猪源地的控制很重要？

　　蔡永灿：加工企业的原材料供应如果是质量出现问题，这个风险是非常大的。像三鹿奶粉就是原料出了问题。所以如何有一种模式把猪源控制住，对于食品安全、从原材料的供应有一个保证，肯定在竞争过程当中是有优势的。

　　投资集团目前已经整合有6家林场，有20多万亩的林地，这是一个很好的资源优势，可以进行规模养殖，将来这种林地的养殖肯定是一种非常环保、非常绿色的养殖，这就是一个很好的优势。

　　经济视点报：除此之外，还有其他的形式吗？

　　蔡永灿：我们也正在探索一种合适的模式，比如在洛阳，我们正在合作建一些春都的养殖基地。将来我们不再从市场上贩售猪源了，而是真正在可控的模式上。从源头做，我们卖的肉，出自哪个养殖场，是哪一种品种，都能把这些信息检测出来，完全可以做到全过程的可控性。

　　经济视点报：全程的可控性，这个很有特点。

　　蔡永灿：国外好多企业已经做到这一步了，从源头开始管理，甚至这批猪的父母代、祖代是什么品种，都可以知道，整个过程用的饲料还有防疫都有档案、可追溯。

　　防疫的问题，我们现在正在和一些科研院所合作。在防治一些疾病的时候用中药，而不是西药，不用抗生素，来真正保证我们的肉品是绿色的、安全的。

　　经济视点报：这也是消费者所期望的，现在食品安全确实是个问题。

　　蔡永灿：所以有时候成本会相对高一点，就会影响到价格，但是这是一个趋势。

　　也可能慢一点。但是做企业要一步一步从基础开始做起，这是关键。可能你一下子恢复了，发展起来了，但是基础打不牢，这个企业早晚会出问题的。

　　“现在仍是一个打基础的阶段”

　　经济视点报：你如何看待速度和稳健之间的关系？

　　蔡永灿：我们也面临这样的问题，包括我自身也存在着压力，追求速度还是按企业的规律做？作为国有企业一般都比较喜欢做大，追求速度，但是企业的情况不一样，春都不见得在我的手里做得非常大，但一定要打一个好的基础。现在仍是一个打基础的阶段，将来不管谁来接着做，有了这个基础，企业就会有后劲儿。

　　经济视点报：你来春都的时候，是不是给自己定的也有一个目标？

　　蔡永灿：每个人都有一种愿望，但是根据企业的实际情况，目标会随时调整的。我刚来春都的时候，对春都的了解也是表面上的，对这个行业的了解，对春都存在的一些问题，是进入到春都以后才深切感受到的。

　　经济视点报：和你想象中差别大吗？

　　蔡永灿：跟我想象的肯定还是有差距的。

　　经济视点报：你来时面临的最大困难是什么？

　　蔡永灿：最大的困难是企业里人的问题。春都毕竟有一些包袱，历史的包袱现在都没解决完。现在有近两千人，平均年龄接近44岁了。人员的年龄结构严重老化。男女的比例结构也是非常不合理的，女职工占很大的比例，这些人还都是家庭负担非常重的。并且春都的这些老职工都是一家甚至一家几代都在春都，所以还得让他有饭吃。我来时近一千人待岗，现在陆陆续续培训上岗了。

　　原来有些企业也想兼并春都，但是一看到春都有这么多人，都知难而退了。 这是我刚来时面临的最大问题。

　　第二个是观念的转变，原来他主要生产火腿肠，现在让他学新东西，改变原来老的习惯是非常难的。这两年，再难，我也坚持下来了。每年我都要进一批大学生，然后让这个学生流动起来，逐步顶上一些岗位。

　　经济视点报：这个过程也是企业文化重建的过程。

　　蔡永灿：对，实际上企业最根本的问题是文化的问题。好的企业，真正有竞争力的，实际上是企业文化的支撑。

　　目前春都还没有真正形成一种新的企业文化，还是打破一个老企业文化的问题。要建立一种新的企业文化，不是两三年就能够建立起来的。

　　经济视点报：你是比较强硬还是温和地来推进这一系列的改变？

　　蔡永灿：对企业最有感情、最忠诚的还是企业内部培养出来的人，把人员的积极性调动起来，这个非常关键。

　　把企业不好的文化和环境改变过来，而不是被它改变了。在这个过程中，自身也要改变，一些小的方面缓一下，做一些让步，但是从大的方面必须一步步地实现目标。也可能有人说我的力度不大，做得慢，他不在其中就感受不到这个问题，如果你没有融进去反倒被他们排斥了，你的一些目标就无法实施，很快就会出问题。

　　经济视点报：你对自己的定位呢？

　　蔡永灿：企业的发展不是靠某一个人，是靠一个体系的，企业整个的运作体系和内部文化是企业发展的关键。谈起一个企业不是想到这个企业的品牌，而是想到企业的某一个人，实际上这是不正常的。做企业一个人最多工作三十年、五十年，但是企业要想打造成百年老店，靠一代人、一个人肯定是不行的。所以说做企业要建立一种企业内部的体系，支撑这种体系的是一种文化。我仅是一个企业的经营者，我要对企业的股东负责，对企业的长远发展负责。

　　经济视点报：能不能说说你跟春都结缘的过程？

　　蔡永灿：我是投资集团委派过来的。对于火腿肠，在一定年龄段的人对它都是非常有感情的，那时候觉得火腿肠特别好吃，对春都也有一种期盼。我在大学教书时，曾经把春都作为一个管理的典型案例来分析。其实前期对春都是懵懵懂懂，真正对春都的了解还是进来之后，真正建立感情也是进入春都以后。

　　“在整合阶段，春都发展的机会还是很大的”

　　经济视点报：肉食品行业竞争非常激烈，但是行业的集中度也比较低，你也谈到未来几年会是一个整合的过程。你希望春都在这个过程中扮演一个什么样的角色？

　　蔡永灿：春都目前还谈不上在整个行业中扮演非常重要的角色，它主要是代表了一种趋势。在整合阶段，春都也面临一些机会，我们也可以去整合一些资源，说不定就有很好的一个机会快速发展起来了。如果行业已处在一个成熟的阶段，寡头垄断了，机会就更小了。所以说目前春都发展的机会还是很大的。本身春都也有它的优势，在行业内还有一些影响，再一个它还有一支基本的队伍，这两年形势稍微好一点，有很多外流的技术人才都逐步在回流。

　　经济视点报：春都过去是一个很响亮的品牌，现在重塑这个品牌的时候，你的愿望是什么？

　　蔡永灿：这个就是我的压力所在，一方面是急于求成，另一方面是我选择一步一步来做。有些明明是可以做到的，我为什么没有放开去做？放开做它就会有后患。就像下围棋一样，你布局的时候是非常重要的，强硬的时候必然有漏洞，太软的时候又存在扩张不够，所以春都是比较特殊的一个企业。

　　我原来打过一个比喻，它像一个病人，病来如山倒，病好如抽丝。

　　经济视点报：但是现在它已经开始走路了。

　　蔡永灿：是啊，还是非常弱小的，还在蹒跚前行，没有跑起来，看着它好像觉得是个大人，实际上还非常脆弱。

　　经济视点报：你看重的是什么样素质的人？除了本身的能力之外。

　　蔡永灿：我觉得一个人对自己要有一个长期的定位，你到这里第一步是想干什么、第二步想干什么，对自己的职业生涯有一个规划。然后既保持内心的热情，又能够和实际工作结合起来，不断地提高自己，这样的人可塑性比较强。

　　经济视点报：做企业，你最看重企业领导者的哪一点素质？

　　蔡永灿：我觉得首先要坚持，做一个事如果没有恒心，没有坚持，往往做不成功；第二，要诚信。人在社会上生存实际上你是一个点，别人跟你打交道，以你这个点形成一个网，大家互相有一个交叉和互补，这是建立在互相信任的基础上。

　　经济视点报：目前，春都集团进入到了破产清算程序，这对春都投资有没有影响？

　　蔡永灿：春都集团与我公司不存在任何资产关系，春都集团的政策性破产与春都投资的经营无关。春都投资的生产经营和新工业园区建设都在正常进行中。

　　春都投资是由河南投资集团投资设立的新公司，自2007年以来，主营产品销售收入每年以将近20%的速度增长，呈现了良好的发展势头。春都投资的发展，离不开社会各界的理解和支持，我们将一如既往地遵纪守法，不断改进产品和服务质量，完善和巩固品牌形象，以实际行动回馈社会和广大消费者。