在传统意义上，企业的目标是追求利润的最大化，于是收入、毛利率、净利率等评估指标成为衡量企业经营的唯一标准。但在全球变暖加剧、国家倡导“节能减排”政策、企业界倡导可持续发展的今天，旧有标准已经和现代企业发展趋势格格不入，越来越多的企业提出了更符合时代趋势的“绿色”、“低碳”、“节约型”等诸多新理念。

　　 在此背景下，信息化对企业可持续发展的推动并非简单的“绿色IT”的概念，它已是关系到企业管理创新、运营效率、品牌价值等一整套流程，用友公司高级副总裁章培林就信息化如何推动企业可持续竞争力建设接受了本刊专访。

　　 “幸福企业”是愿景，也是当务之急

　　 《新智囊》：用友集团今年首次提出了全新的企业经营愿景——创建“幸福企业”，即将高效、创新、绿色三方面保持持续竞争力看作企业幸福的评估指标，怎么理解用友所提出的“幸福企业”的

　　 章培林：用友之所以提出“幸福企业”这一理念，是因为此前中国30年的发展基本是靠生产要素的大量投入和国际市场的支撑，而内需在整体经济中所占的比例一直徘徊不前，凭借生产要素带来的成本优势以及WTO后全球化带来的广大市场，中国企业成为了“世界制造”中心。但现在我们反思这个过程会问：我们企业家幸福吗我们企业的员工幸福吗事实上，他们的幸福指数并不高。这些年，我们的企业家、企业管理者、企业员工都在持续高速的发展状态下奔波，这也造成了很多问题，比如企业管理还比较粗放，执行力不到位，企业风险与内控还远未达到精准和可靠，这样也造成企业家和员工工作压力巨大，企业经营效益与生产效率不理想，到了现在，国家又提出了转变经济发展方式，其实这不是一个新问题，这是一个老问题，只是现在到了不得不解决这个问题的时候了。国家的经济增长需要调整增长结构，企业的经营也需要换个角度考虑问题，正是在这种背景下用友提出了“幸福企业”的理念，其根本点是在提升企业的核心竞争优势，提升企业管理能力，我们在与企业高层交流的过程中这个理念得到了很高的认同。

　　 可持续发展包括了更广泛的内容，不管企业内部的可持续还是整个企业生态系统的健康度，可持续发展都是核心问题，还有企业、社会和人的关系、责任。想想看，如果企业的员工不幸福，即使你有再好的产品和技术，怎么会有幸福企业、幸福的客户呢所以说用友的“幸福企业”理念来源于用友22年来为企业解决管理问题的经验积累，及把握后金融危机时代企业发展趋势提出的，也是管理创新的与时俱进与和谐发展的新思路。

　　 《新智囊》：时下，可持续发展已成为企业首要关注的目标，在我们看来，可持续发展与企业的运营管理应该是一件事，换句话说，两者应该是融合在一起的。那么，高效、创新、绿色这三个要素彼此之间的关联是怎样的

　　 章培林：“幸福企业”的三个核心要素创新、高效、绿色，其核心还是在创新。今天我们来谈创新，企业的技术、服务需要创新，商业模式、管理模式更要创新，要改变过去那种粗放的经营模式，只要有订单就不计成本，只管生产。在今天的市场环境下，信息化已经变成企业必须使用的手段，是管理执行力和企业战略落地的重要手段与工具，由此才能实现企业的效率和效益。在原来纯手工操作的时期，信息是分割的，无法进行集成和共享，更无法为企业管理者的决策提供支撑，从而导致企业效益低于其他竞争对手。在纯手工操作情况下，其所消耗的成本远大于创造的价值。从现在企业内部管理、客户管理通过信息化都能提供更快的流程，通过标准的考核提升价值的创造力，使其不仅仅是成本消耗。用友多年来一直在专注于管理创新与企业可持续发展，信息化建设不是简单的信息化能够解决所有问题，企业高效更多的是业务流程的顺畅、企业战略的落地、组织设计的到位、管控的精准、采用的技术实用；而创新更多源于行业业务的理解、新型技术的采用、国家政策的把握；绿色代表着资源的最优化应用、管理要素的优化配置，这三者之间相辅相成，互相平衡，共同为企业可持续发展提供源源不绝的动力。

　　 可持续发展，其本质是创新

　　 《新智囊》：关于可持续发展与创新的问题，可以做这样一个比喻，绿色是蓝色、黄色的调和色。蓝色代表了创新，黄色代表了企业的效率、效益和盈利，而两者融合就成了绿色——可持续发展。前几天我们在探讨吉利收购沃尔沃品牌这一案例时，得出了这样一个结论：“品牌不是偶像，而是可持续学习的副产品”。事实上，企业可持续发展需要学习能力和创新能力的支撑。那么，企业信息化对企业的可持续发展能够提供哪些帮助用友NC是怎么通过信息化来帮助企业成长的

　　 章培林：从用友NC12年发展经历看，我们一直专注于帮助中国集团企业打造竞争力，提供解决方案。这包括四个方面的问题：全球化集团管理、行业化解决方案、全程化电子商务、平台化应用集成。

　　 比如，从管控上讲，在中国的很多企业都发展很快，很快地开分公司，很快地进入新行业，但都面临同一个问题：管控。选择什么样的管控方式、选择什么样的管控手段去有效管理企业下属的子公司、分公司、涉及的产业集群集团高层怎么能通过信息平台掌握下属企业是否在预期规划的轨道上运行如果正成不用管它，当出现黄灯要关注，出现红灯要处理，从而用集团管控平台实现企业的精细化管理。当企业要进行扩张时，又怎么样可以低成本、快速地复制当前成功模式

　　 再比如，从全程化电子商务的角度来看，现在互联网、移动商务的运用为企业的经营提供了更广泛的空间。当我们面向客户服务时，当客户提出了问题，不必专门派人去现场处理，直接通过网络就能进行一对一的解决。通过内部流程的改变就能实现企业的可持续发展的创新。互联网使我们在整合面向客户的服务平台，改进面向客户的服务产品，提供产品的服务过程和客户体验，对客户服务效果的监控和随时掌握，这些都能让我们创新出更好的服务产品和模式。

　　 用友NC就是围绕集团企业需求，利用信息化手段，帮助集团企业实现流程的创新，运营模式、管理模式的创新，提高企业与客户、供应商之间的整合，从而提高企业产品与服务的品质与优势。

　　 《新智囊》：能否举例说明，在某个细节上创新过程是怎么发生的是通过我们帮客户做系统发现了创新机会还是客户本身就有这样的需要，需要咱们提供一个系统进行满足。或者说，创新是通过信息化来发现的，还是创新需要信息化来完成

　　 章培林：今天我们谈的管理创新很多人会感觉很深奥，其实在企业内部创新是无处不在的。创新是围绕业务的发展、市场的变化进行的。中国改革开放30多年了，我们的企业和企业家在发展成长的过程中，自主创新意识和中国特色的管理经验，支撑着中国经济的发展，这些努力也造就了中国经济的奇迹，我们完全有理由以中国式企业管理为骄傲。用友有个客户叫华林线缆，是做特种线缆的，电缆生产时所需的原材料铜铝的价格波动非常大，企业在这种动荡的环境下决策充满了不确定性。当客户下个订单，这边报的价格客户能否接受一旦接了订单企业能否生产如何及时找到合适的原料组织生产，使企业最终获利，这个过程是动态的。企业要生存必须保证利润，只有每个订单都保证有利润才能保证企业获得利润。怎么解决这个问题首先根据过去的生产推算出企业各个加工、服务环节的成本各是多少，企业总成本与总利润是多少建立一个模型来模拟这个过程，内部各业务单元分别考核成本和利润。当业务人员接到订单，就会询问采购部门能否以某个价格采购回原材料车间能否以特定的成本加工生产最终核算出能否在保证企业利润的同时接受订单。这在过去传统ERP中是很难实现的，需要集合很多数据帮助企业定制这样一个软件，创新流程，保证产品的交货周期和企业目标利润的实现，使企业完全实现按订单生产。即不仅仅是以销定产，而是按成本反推利润，要更关注每个订单的成本、每道工序的成本，材料的实时变化。这样做的结果是这家企业利润是同行业的两倍。通过企业战略的理解、企业组织的设计，这种落地的优化流程和信息技术的采用，共同来改进企业的生存、发展，通过信息化来实现企业的可持续发展，它们是融在一起不可分割的。

　　 《新智囊》：谈到“绿色”，对于企业来讲，最大的困惑是其会变成企业的成本还是企业的核心竞争力，您对此怎么看客户对“绿色”的认知如何对用友NC来讲，这会成为“卖点”吗

　　 章培林：我认为根本的一点还是涉及到评价体系的问题。企业核心竞争力也是多元化的，就像集团管控的理念也在不断完善和发展，从人、财、物和战略等的管理，延伸到企业品牌、文化等，绿色的含义当然也在与时俱进，成本当然是核心内容，但绿色也包括更多的社会责任、企业文化和人文关怀，当社会把低碳和节能减排作为一个评判标准，把碳排放作为一个商品交易的时候，企业要生存发展就必须去适应，没有选择的余地。比如今年国资委推EVA经济增加值的考核，过去都是看企业利润，不管你花了1个亿挣了1000万，还是花了10个亿挣了1000万，最终利润指标都完成了。但1个亿和10个亿机会成本是完全不同的，当把资源的平均收益考虑进来后就会发现，最终挣的利润核算尺度就不一样了，这是核心。“绿色”既是企业的成本也是企业的动力，企业要实现节能环保要求正常运转，肯定要付出成本，同时这个成本也成为企业进步的动力。当企业在生产、技术环节将这个成本消化掉，能够通过产品品质、价值提升把成本消化掉，企业就会脱颖而出。

　　 核心是管理，而不是软件

　　 《新智囊》：在我们看来，高端管理软件的核心是管理，而不是软件。过去我们常说，在IT和管理之间需要一个翻译，现在其实不是翻译的水平，而是两种语言都要懂，既要懂信息化也要懂管理，这样才能帮助中国企业完成创新。

　　 章培林：非常同意这一观点，高端管理软件内在的核心是管理理念、管控的策略和风险的控制，软件是流程的固化和技术落地的手段，是外在的表现，它更需要内在制度、流程的优化和标准体系的配套。今天我们要的人才必须懂业务，还要懂管理，然后才是懂信息化、懂产品的。因为他进入一个企业，首先不是信息化的问题，而是你能否听懂客户在说什么他做的到底有什么问题这是核心问题。另一方面，他有一个高超的本领，看到企业流程就知道怎么通过信息化实现，IT怎么支撑。这些流程给企业带来的痛楚是什么?资金的积压、产品的滞销怎么去管能够在大脑里立刻形成流程的神经网络。然后用最简洁的语言和客户高层交流。这时才能发挥出优势来。

　　 企业CEO既要懂技术更要懂管理，当用友软件做到今天这样规模时，已经为国内外4000家集团型企业成功提供了服务，客户会认为用友的技术肯定没问题的，今天IT技术已经是成熟的体系，也不是问题了，更重要的还是结合企业自身的业务和行业特点，你能帮我做什么你能解决我什么问题能给我带来什么创新与效益这是他们高层最关注的。

　　 今天我们谈到企业的管理，一定会从战略和组织落到流程、技术和信息化。信息化处理的是数字、信息。信息不断流动、共享，来支撑企业的决策。