采访期间，记者翻阅到6年前一份有关江西农村信用社现状的调查报告，报告罗列了当时江西农信社面临的五大难题：资产质量差，历史包袱重，服务手段落后，人才缺乏，管理基础薄弱。

　　6年后，另一份江西省农信社发展报告显示：存贷款总量比过去增长了3倍，市场份额从江西省第四位上升到第一位；不良贷款率下降了40多个百分点，风险拨备从过去的零拨备提高到目前的90％，主要风险指标进步度居全国同业前列；全省92个成员行社全部实现盈余，累计实现经营利润75亿元，彻底甩掉了当期亏损和亏损挂账两顶帽子；全系统员工综合素质明显提高。

　　从规范行为开始

　　“这几年，我们感受最大的变化就是管理规范了，效率提高了。”采访中，很多江西农信社的老员工这样说。

　　江西农信社联社成立之初，针对案件高发、风险高居、员工违规违纪行为比较普遍的状况，实施了一系列标本兼治措施，着力加大违规行为查处力度。首先，将防范案件风险列为重中之重，全面开展了清产核资和贷款清查，深入开展了“地毯式”专项治理，对一些易诱发案件的行为进行了专项清理，查处了一批违规违纪人员，基本杜绝了少数信用联社长期存在的以贷收息、假冒名贷款、高息揽储三大顽症。

　　同时，联社制定出台了《工作人员违规行为处理办法》、员工行为“十不准”等，实行了严格的领导责任追究制度，并首次实行了案件损失赔偿制度，对新发案件造成的资金损失全部落实了相关责任人的赔偿责任。6年来，共查处违规违纪违法人员37361人次，查处力度之大前所未有。

　　“在落实制度的基础上，通过主动‘排雷’，风险得到尽早释放，这几年全省农信社发案数量、涉案金额和新发案件均逐年下降，2009年按银监部门口径实现了案件零报告。”江西农信社风险管理部调研员杨秀荣说。

　　把制度落在实处

　　改革前，农信社是多级法人体制，各单位制度标准、办事程序、统计报表等千差万别。“江西农信社联社成立后，把建章立制和流程再造放在了首位，重点解决长期存在的制度标准不统一、操作流程不规范问题。”江西农信社综合业务部总经理付行慧说。

　　付行慧向记者介绍了《农村信用社管理操作流程》，农信社各项业务流程变得非常直观，每项业务和各个环节要做什么、注意什么、承担什么责任等说明得很详尽，员工只要照此操作就行。同时，江西农信社联社配套颁布了《标准化手册》和《规范化培训资料》，并据此建立了员工岗位资质认证制度。

　　6年来，联社共制定了500多项规范、700多个流程，使江西省农信社系统2600个网点实现了像大银行一样的标准化服务，在降低管理成本的同时也使客户对农村信用社的服务更放心。

　　为全面推进规范化建设，江西省农信社在农信社系统中率先建立了全面风险管理体系，专门制定《风险管理纲要》，将风险管理贯穿于经营管理全过程。此外，他们在全国同业中率先全面推行了会计委派制度，强化对一线业务活动的事前、事中监督；利用数据大集中信息网络，对各种业务和管理行为实现信息化管理；组建了稽核监察总队、大队，形成了立体式的稽核监察网络体系；成立了农村信用社商学院，引入先进的教育培训理念和机制，全面提升员工综合素质；推进企业文化建设，为规范化建设营造浓厚的文化氛围。

　　增强发展动力

　　“农信社要始终保持农村金融主力军地位和服务县域经济主力银行地位，就必须不断适应竞争需要，建立充满经营活力和发展动力的体制机制，从整体上提升服务地方经济特别是‘三农’的能力。”江西农信社理事长肖四如说。

　　为探索农信社的科学发展之路，江西农信社在充分保持和发挥基层农信社经营灵活性的同时，不断做强做优省级联社的行业管理和服务平台，重点把省联社打造成江西省农信社的产品研发推广、资金调剂营运、交易清算、风险控制、电子银行、信息网络、规制建设、企业文化、教育培训、公共关系协调和维权等12大中心，有效弥补了小银行对接大市场中存在的缺陷，增强了整体竞争实力。

　　为有效对接农村、县域不同层次的客户需求，江西农信社全面推行“双层经营机制”，一层在县本级建立大客户服务中心和特色贷款中心，重点对接县域较大客户或特色业务，形成运作和管理较大项目的优势；另一层是在基层网点“一站式”办结小额信贷业务，保持基层金融服务的灵活性和有效性。

　　为建立有效的激励约束机制，江西农信社全面推行了“平衡计分卡”考评办法，引导成员行社协调综合发展；建立了动态绩效考核机制和长期履职风险金制度，对员工实行全面绩效管理；探索建立了股权、企业年金等工资以外的多种激励手段；着力完善了干部员工管理机制，推行全员劳动合同制、岗位资质认证制度、岗位竞聘制度，以及干部任期目标责任制、末位淘汰制度、违规问责制度等，有效激发了竞争活力和发展潜力。