赵向阳

　　2009年，来自台湾的大润发以400亿元的销售额超越家乐福，成为中国销售规模最大的外资超市。如今，丢失“王冠”的家乐福正试图把握一次有望扳平比分的机会。

　　《中国经营报》记者独家获悉，家乐福并购河北零售业巨头保龙仓连锁经营有限公司（以下简称保龙仓）的谈判进入实质性阶段。如谈判成功，家乐福将控股保龙仓，从而完成其进入中国市场以来第一笔收购业务。

　　“家乐福以自身发展为主，如果有合适的并购机会，我们也会考虑。”在记者就此向家乐福方面求证时，家乐福中国区发言人陈波如是表示。

　　而根据记者掌握的资料，今年年初，家乐福便与保龙仓开始频密接触。“并购细节基本已经敲定，就等待当地政府表态了。”一位知情人士告诉《中国经营报》记者。

　　就在不久前，家乐福首席执行官罗盛中(Lars Olofsson )表示，将退出其销售业绩排名第三位以后的国家，准备加大在中国和印度的扩张步伐。此次并购，无疑是其最好的注脚。

　　挺进河北市场

　　这将是家乐福进入中国以来的第一桩并购案。自1995年在中国开出第一家大卖场，家乐福一直自主开店，鲜有并购举措。对此，北京财贸职业学院研究员赖阳认为，当时政府对外资并购有较多的管控，如今政策宽松了，家乐福会寻找更多的并购机会。

　　目前，家乐福拒绝透露此次收购的细节。上述知情人士称，河北保龙仓曾被多家零售企业所看好，在家乐福之前，华润万家也曾试图并购保龙仓。

　　“家乐福应该是看重保龙仓的经营团队。”河北惠友集团总经理郝晨曦告诉记者。创建于1994年的惠友集团是河北本土零售企业，拥有综合超市、大卖场及购物中心等多种业态。

　　北京华普超市副总经理刘海斌认为，大卖场在中国发展了十多年，优质的网店成了稀缺资源，收购是获取网点资源的最好方法。

　　资料显示，成立于1998年的保龙仓是河北省最早的大型综合超市运营商。目前，保龙仓已在河北、山东两省的石家庄、唐山、秦皇岛、德州等7地市开设门店14门家。作为河北省重点扶持的龙头企业，2009年保龙仓销售额达31.56亿元，并以品牌价值32.96亿元进入2009年中国品牌500强。

　　分析人士认为，家乐福之所以通过并购保龙仓“曲线”进入河北，一方面，由于保龙仓以仓储超市业态为主，与家乐福的大卖场业态较为接近，为日后整合提供便利；另一方面，这与河北市场的特殊性不无关系。

　　对于零售商来说，河北省是一个异常“排外”的市场。2002年到2005年的短短3年时间里，上海世纪联华、万客隆、易初莲花、深圳人人乐、华普超市、天津家世界等先后到河北市场来“寻宝”。然而，河北似乎并不欢迎这些远道而来的客人，这些外来者的经营状况并不尽如人意。对此，北京工商大学教授洪涛认为，外来的超市在河北省容易“水土不服”。河北消费者观念保守，对外来事物接受速度慢，当地零售企业经过多年经营已在当地拥有很高的市场占有率和很好的口碑，多年形成品牌影响力，使外来零售企业很难立足发展。因此，并购保龙仓可为家乐福立足河北解决后顾之忧。

　　家乐福收购保龙仓，河北零售业将面临洗牌的局面。

　　河北零售业的特点是诸侯割据现象明显。中小规模的企业较多，但比较松散，各自为战。除总部设立于石家庄的北人集团和保龙仓之外，河北其他地市都有当地相对较为强势的零售企业，如唐山的唐山百货、金客隆；保定的惠友集团、时代商厦；邯郸的阳光百货、美食林集团等，家乐福进入河北，必将打破这一格局。

　　“黄埔军校”之惑

　　家乐福发力中国市场的背景是其全球战线的变化。

　　从2009年开始，家乐福海外市场频现危机相继撤出俄罗斯、日本、意大利南部等市场。而据外媒报道，2009年家乐福全球业绩同比下降1.4％，包括法国在内的欧洲区大卖场销售额连续几个季度表现低迷，家乐福甚至考虑关闭位于上赛纳省的总部办公楼，以节约办公楼租金。

　　在全球业绩暗淡的情况下，家乐福中国和巴西市场却“风景这边独好”，2009年家乐福中国市场销售额同比增长16％。因此，中国市场自然被为“救命稻草”。“中国是家乐福发展重点，家乐福致力于在中国长期发展，计划每年新开门店数20到25家。”家乐福中国区发言人陈波告诉《中国经营报》记者。

　　即便如此，家乐福在中国依然面临强大的压力。“2009年是家乐福的‘拐点’，不但它国外的发展受阻，在国内，家乐福门店数被沃尔玛超过，而销售额又被大润发超过。”洪涛告诉记者。

　　除了沃尔玛、大润发等外资巨头以外，中国本土的区域零售企业迅速成长为新势力。而这些本土超市的“老师”正是家乐福。

　　中国本土零售企业素有一股浓厚的“家乐福情结”。“本土零售企业经营大部分都是模仿家乐福的。”零售行业观察者陈岳峰告诉《中国经营报》记者。因此，在业内，家乐福有着“黄埔军校”之称——家乐福出来的人才在业内颇为抢手。这些人才为本土超市带来家乐福的管理模式。

　　当学生们逐渐成熟以后，作为“老师”的家乐福压力增加。

　　“应该说，从形到神，中国本土零售商学习和模仿最多的就是家乐福，也正是通过学习和模仿，本土零售商迅速成长起来。这时候问题就出现了，当本土零售商在卖场环境、陈列布局、气氛营造、促销手段、管理体系等各个方面都能够从形似到神似后，家乐福在中国市场的优势还会像初期那样明显吗？”陈岳峰说。

　　此外，家乐福门店权限过大以及过度依赖供应商费用成为家乐福的发展瓶颈。为了更好实现“本土化”，家乐福进入中国之初给予门店充分授权。家乐福“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权等下放到各门店。然而，当门店数增多，规模迅速增大的时候，“充分授权”容易导致管理混乱，滋生腐败的现象。

　　另一方面，过度依赖供应商费用的“食利性”经营模式将制约家乐福的发展。

　　“零售商应该通过整合供应链降低成本，从而提高盈利能力，而并非仅仅停留在收取供应商费用上面。”赖阳说。

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