沈建缘 李丽

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　　2010-05-10

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　　沈建缘 李丽

　　过去3年，看上去完美的业绩和一直将自己作为效率标杆的努力，给符标榜带来了职业生涯中最有价值的一次升迁。

　　4月14日，全球最大的IT公司惠普宣布的一系列人事任命中，48岁的新加坡人符标榜从惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁的职位上被提升为亚太和日本地区高级副总裁。

　　虽然成为跨国公司在华企业中唯一一位从中国区总裁升职亚太的高管，但重回惠普并没有使符标榜成为一个逆势行舟的创造者，或在即将离任时得到惜别和眼泪。相反，符标榜的任期之内，有关“业绩升天，企业文化落地”的议论此起彼伏，这预示着，即便离开中国，他今后的惠普生涯也将充满争议。

　　与惠普“第二次”握手

　　经历了6年游离在惠普之外的日子后，2007年4月16日，标榜出任惠普中国区总裁。

　　知情人士透露，当时并非没有其他合适的人选，而“符标榜的档期刚好合适”。时任惠普亚太区总裁的汤姆·霍根（TomHogan）与符标榜在一次会议上碰面，当时的惠普中国区总裁孙振耀已经准备从惠普退休，惠普正在寻找一位合适的人选接任他的位置。

　　对符标榜有“知遇之恩”的TOM在公司内有“小马克”之称（意指他的行事风格与惠普CEO马克·赫德一致），目前主管惠普在美国本土业务，被认为是马克.赫德之后最有实力的未来全球CEO人选。TOM显然不在意，符标榜此前 “为竞争对手工作”的经历。但惠普员工和合作伙伴很快发现，这位惠普的老兵带来的行事风格与他们过去的经验完全不同。

　　一个在符标榜上任后不久就因被闲置而离职的惠普人士说，他也许是惠普在现在的大背景下需要的人物，但他对企业长久的发展和品牌文化的塑造显然没什么兴趣。“他只关心能否带来业务。”

　　这位前员工曾是孙振耀时代的骨干，他在符标榜上任后的一次内部调整中，和他部门的其他同事一起都被“挪开了”。他相信他和团队所信奉的 “惠普之道”——也就是惠普公司信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神等“以员工为导向”的哲学，已经过时了。

　　很显然，符标榜不是为了执行“惠普之道”才回到这个公司的。在上任后不久的一次内部会议上，当有员工向他提问，什么是“惠普之道”？他并没有正面回答，却说，“我要告诉你们什么不是惠普之道，比如敷衍工作和不负责任。”

　　他在其他场合也表示，客户满意和绩效是惠普企业文化最重要的组成部分，而不是员工本身。“员工如果仅仅知道理念却不做事情，那就不是惠普之道”。

　　认为符标榜仅仅是关心业务，那就过于简单化了，符标榜正在改变大家的信仰，他在公司内部大力推广这样一种理念：客户接受惠普的原因是因为惠普提供的服务和产品，而不是与惠普员工的个人关系。

　　与业务紧密相关的成本，同样也是符标榜工作的重点。

　　2008年11月，一封内部电子邮件被抄送给惠普中国公司的员工。内容提到，“目前HP(惠普)所有员工集会、培训、奖励等等取消；出差鼓励住宿如家快捷旅店(事实上每个人的住宿额度是470元)，要求配备的岗位如果涉及到出差，两个城市之间应该可以当天往返。”

　　一位被销减了助理而需要自己处理日常事务的惠普公司某地区市场经理称，在不加薪的情况下，自己每天的实际工作量增加了不少。

　　符标榜对这种抱怨毫不在意，当然，他自己和其他全球副总裁级别的高管也在金融危机后接受15%的降薪。他认为，在竞争激烈的时候，资源变得更宝贵。“如果你做不好，如果你懒惰，如果你老混，就应该把有限的资源留给更好的团队。”

　　成本专家

　　很多员工开始感到不适应。“他很少关心我们是不是感到舒适。”一位区域销售经理这样抱怨。

　　事实上，对业绩而不是创造业绩的人的重视，让他的销售团队倍感压力。惠普的销售团队有一个共识，符标榜不仅是个数字爱好者，还是个顶级控制狂。在向他做工作汇报的时候，“多数SALES（销售人员）都会战战兢兢”。

　　曾有人在把一堆报表递到符标榜面前到时候，遭到这样的申斥，“这些数字如果不是你在骗我的话，就是你的下属在骗你。那你就是个笨蛋”。一些SALES在给符标榜打电话时如果称自己正在拜访客户，符标榜就会要求他把手机挂掉，用客户的座机给他拨过来。

　　符标榜出生在新加坡，拥有英国斯特莱斯克莱德(Strathclyde)大学工程学士及工商管理硕士(MBA)学位，从1993年开始在中国的职业生涯后，他就再没有离开过中国。

　　从最初在惠普到2000年，担任Gateway中国公司总裁，负责组建公司在中国的分支机构，再到2001年加入戴尔电脑公司任大中国区总裁，随后出任神州电脑的总裁。谙熟中国及国际市场运作，使他在各个阶段都创造过出色的业绩。但这并没有使他真正谙熟中国人擅长和重视的“人情世故”。

　　一位熟悉符标榜的人说他“几乎没有工作以外的朋友，绩效是他主要看重的东西”。

　　不过符标榜的性格中也有随性的一面，记者曾在机场见到符标榜肩背电脑包，混杂在经济舱的旅客中下飞机，身边没有任何随行人员，因为天气炎热，袖子高高挽起。与他的前任孙振耀在头等舱中西装革履的形象截然不同。

　　符标榜的行事风格后来被认为与惠普全球CEO马克·赫德如出一辙。后者是华尔街眼中最善于从管理制度中控制成本的CEO，自2005年上任以来，就不断向员工灌输节省成本及高效运营的意识，“关注并精简一切不必要的支出”是他的座右铭。

　　符标榜从不否认自己对马克“绩效管理”的认同，他认为，自己在这个公司，能够和马克配合，知道他要求是什么，而且要有能力实施，“这是很重要的一点”。因此上任后也反复强调，“要把资源用到更重要的地方。”

　　符标榜的风格迎合了惠普全球在业绩和增长上的追求。在金融危机的背景下，提前进行成本控制不但理所当然，反而能为公司业绩带来更多增长空间。2009年第一季财报显示，惠普净收入为288亿美元，比去年同期增长1%。

　　此背景下，符标榜在中国的业绩也可圈点。2009年一季度同比增长150%，笔记本的销量增长24%。此前，符标榜还为重庆引进了400万台惠普电脑生产项目。在重庆的惠普工厂已经开工。

　　失落的文化

　　符标榜在任期间也被认为是惠普在中国“业绩上天，企业文化落地”的阶段。

　　一位惠普人士称：“除了业绩，品牌建设和企业形象在他的工作职责中，都不是符标榜工作的重要内容。也许与总部并不把这些列入他的考核范围。”

　　在刚刚上任之初，符标榜曾表示，自己喜欢同时去达到几个不同的目标，但这些目标显然不包括继续塑造惠普在中国的良好形象。

　　2010年3月，惠普遭遇在华历史上最严重的一次公关危机。3月15日，中央电视台曝光了惠普笔记本的质量问题。危机爆发后，惠普全球副总裁、惠普中国信息产品集团总经理张永利一直独自应对公众、相关部门和媒体。

　　在回应媒体的质疑时，张永利称：“过去由于决策层的混乱，导致红灯亮起时却没有人去关注，于是问题就出现了。”可作为惠普中国区决策层主要负责人的中国区总裁符标榜始终没有出现。

　　据称，孙振耀在听到了此事后，除了不断摇头，一语不发。

　　这在前惠普中国区总裁孙振耀时代的中国惠普是不可想象的。作为一种惯例，惠普中国区总裁都兼任惠普企业计算及专业服务集团(TSG)的总经理，该集团主要面向国内企业及公共事业客户，提供IT系统平台、管理软件和专业服务。

　　现在看起来，除去TSG的业绩之外，不但PSG、IPG这两个部门的业务不用符标榜操心，中国惠普平台下的业务还包括品牌形象、政府关系及与公益事务和市场宣传等其他的事务也不在符标榜的关注范围内。

　　直到现在，仍有消费者在惠普八层的车库会议室静坐。为惠普服务的一公关公司也抱怨：“HP现在的公关太不好做，把我们都快耗死了。”

　　符标榜被认为是“幸运”的，因为他接手的中国惠普是一个优质资产，在员工忠诚度、企业形象和客户满意度方面都处在一个全盛时期。

　　某种程度上，符标榜应该感谢他的前任孙振耀。后者说服惠普总部在全球170多个分公司中单独成立了“中国办公室”，每三个月开一次会，分析中国的投资变化。使中国惠普连续多年保持业绩的快速增长。

　　符标榜的压力是在这个基础上让惠普中国继续增长，符标榜的做法是“多利用一些今天存在的机会，多用一些可能以前没用过的方法。”曾与符标榜共事的一位高管称，在符标榜执掌下的中国惠普处于“追求卓越绩效”的阶段，对实现高速增长的需求，使得服务和更多与业绩同样重要的东西被淡忘了。

　　符标榜不屑与除他感兴趣的市场之外的任何事务斡旋。惠普公关部为他安排采访多数都会被拒绝，以至于惠普的一位市场人员称：“如果你们媒体能给惠普带来客户，那标榜才有可能见他们。”

　　渠道商也没有得到太多的实惠，一位与惠普合作了10年的经销商称：“现在的利润要比之前薄，因为普把重心放在了总代理和末端代理上，这样就使得中间的代理商被架空了。”追逐最高利润本无可厚非，但惠普在更多合作伙伴心目中的地位已经和其他厂商没什么一样了。如另一位上海经销商所言：“需要的时候我们是伙伴，不需要的时候就滚蛋，那么我们对惠普也是一样。”

　　中国惠普当今的成绩被认为是原来的系统惯性，对于现今的中国惠普来说，也许就像狄更斯在《双城记》里所说的：“这是一个最好的年代，也是一个最坏的年代”。

　　来源：经济观察网

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